La începutul acestei săptămâni, startup-ul de livrare de pachete Doorman a anunțat că se închide. Pentru cei care au urmărit îndeaproape spațiul de livrare de ultimă milă, eșecul lui Doorman nu ar trebui să fie o surpriză. Compania, care și-a propus să revoluționeze experiența clienților în industria de livrare a coletelor, s-a luptat încă din primele zile cu găsirea unui model de afaceri viabil. Abia în octombrie anul trecut, a anunțat o creștere bruscă a tarifelor de livrare pentru a compensa pierderile, o mișcare care – după cum se pare – nu a făcut decât să-i accelereze moartea.
În această postare explic cele trei greșeli cheie pe care Doorman le-a făcut în conturarea modelelor sale de afaceri și trag o mare lecție care ar ajuta startup-urile similare să evite o soartă similară.
De asemenea, nu uitați să mă urmăriți pe Twitter.
Explicarea modelului Doorman – Reinventarea experienței clienților
Doorman și-a propus să rezolve o durere din ce în ce mai mare din viața consumatorilor din marile orașe precum New York, Chicago și San Francisco. În aceste orașe, este în general mai greu pentru cumpărătorii online să primească colete la domiciliu, în special pentru cei care locuiesc în clădiri mari. Adesea, pachetele lăsate în holul clădirii sau la ușa destinatarului erau furate înainte ca acesta să aibă ocazia să le ridice. În alte cazuri, șoferii de livrare care nu pot accesa clădirea ar lăsa în urmă infamul bilet „ne pare rău că v-am ratat”, trimițându-l pe consumator într-o călătorie enervantă la oficiul poștal sau la locația UPS, care de multe ori se închid mai devreme.
Doorman a vrut să rezolve această problemă oferind un serviciu de livrare de seară, care aducea întotdeauna pachetul la client la o fereastră orară aleasă de acesta. Pentru a face acest lucru, compania și-a îndrumat clienții pentru ca toate comenzile lor online să fie expediate la un depozit local, operat de Doorman. De acolo, clientul putea folosi aplicația Doorman pentru a-și alege fereastra de livrare de 1 sau 2 ore, iar un șofer Doorman livra pachetul.
Serviciul era oferit pentru o taxă fixă, dar Doorman și-a împins, de asemenea, clienții să cumpere planuri de abonament de „livrare nelimitată”, pentru doar 19 sau 29 de dolari pe lună. Ulterior, aceste taxe au fost majorate drastic pentru a compensa pierderile Doorman, dar fără succes.
Potrivit Crunchbase, startup-ul a strâns un total de 3,37 milioane de dolari în trei runde.
Eșecul lui Doorman nu a fost rezultatul unei execuții operaționale slabe. Mai degrabă, s-a datorat unui model de afaceri defectuos și lipsei de concentrare asupra economiei durabile a unităților. Împărțesc acest lucru în trei greșeli cheie.
Greșeala nr. 1: a merge direct la consumator.
Toată lumea care face cumpărături online știe că, în lumea de astăzi, transportul gratuit este standardul. Amazon, cu obsesia sa de a încânta clientul, i-a făcut pe consumatori să fie atât de obișnuiți cu transportul gratuit, încât orice comerciant cu amănuntul care taxează transportul standard riscă să piardă clientul. Prin urmare, nu este de mirare că puțini clienți Doorman au fost dispuși să plătească 89 de dolari/lună pentru abonamentul său de livrare premium, sau chiar să plătească pentru abonamentele sale mai puțin costisitoare (care, mai târziu, toate au limitat numărul de pachete pe care le putea primi un client).
Doorman, desigur, nu este singurul startup de livrare care vizează consumatorii. Dar, spre deosebire de unele dintre celelalte startup-uri de livrare, modelul său de venituri nu a ținut cont de provocarea specială de a viza consumatorii.
Unicorni precum Instacart, Deliveroo Grubhub și alte startup-uri de livrare la cerere, cum ar fi Doordash și Postmates, sunt toate servicii directe către consumatori. Cu toate acestea, toate aceste companii au o sursă suplimentară de venituri în plus față de taxa de livrare, ceea ce le face să fie afaceri viabile.
În timp ce Instacart marchează alimentele oferite pe platforma sa și păstrează o parte din această marjă pentru sine, Postmates și Doordash percep o taxă de recomandare de la restaurantul de la care livrează. Cu alte cuvinte, toate aceste startup-uri „dețin” clientul la punctul de plată și, prin urmare, iau o „parte” din tranzacție. Doorman, pe de altă parte, taxează livrarea doar după ce consumatorul a făcut deja achiziția de la un comerciant cu amănuntul. Iar atunci când disponibilitatea consumatorilor de a plăti este scăzută – construirea unei afaceri doar pe baza comisioanelor de livrare este dificilă.
Doorman ar fi putut construi o afacere mai sustenabilă dacă ar fi lucrat direct cu comercianții cu amănuntul și i-ar fi taxat pe aceștia pentru acest serviciu, în loc să îl taxeze pe consumator. La fel ca și startup-ul Deliv, s-ar fi putut poziționa ca brațul de livrare de ultimă milă pentru retaileri, pentru livrări în aceeași zi sau expres. Și, în timp ce comercianții cu amănuntul au mai multă putere de negociere decât un singur consumator și ar putea încerca să negocieze tarifele de livrare mai mici, plata pentru livrări nu este ceva nou pentru ei.
Doorman pare să fi realizat acest lucru la un moment dat și a început să vizeze comercianții cu amănuntul ca parte a ofertei sale, dar este posibil ca acest lucru să fi fost prea puțin, prea târziu.
Greșeala nr. 2: nu se concentrează pe densitate.
În afacerea de livrare, densitatea este definită ca fiind numărul de opriri de livrare pe care un șofer le poate realiza într-o anumită oră. Un șofer UPS, de exemplu, va realiza în medie 9,2 opriri pe oră, iar în unele orașe până la 15-20. Un poștaș s-ar opri la fiecare adresă de pe traseul său pentru a livra corespondența. În aceste modele cu densitate ridicată, costul de livrare se repartizează pe un număr mare de colete, ceea ce duce la un cost relativ scăzut pe pachet.
Densitatea este, de obicei, cheia pentru obținerea profitabilității în activitatea de livrare. Dar, în misiunea sa de a revoluționa experiența clienților, Doorman a sacrificat densitatea și, în schimb, le-a permis consumatorilor să aleagă ferestre de livrare înguste, de 1 sau 2 ore la un moment dat, chiar și în perioadele de cerere scăzută. Acest lucru a însemnat că șoferii trebuiau să petreacă mai mult timp pe drum de la o oprire la alta, ceea ce a dus la o eficiență mai scăzută a traseului și la un cost de livrare ridicat per pachet.
O altă companie care a făcut o greșeală similară este Shyp – un startup de livrare pe prima milă care a permis consumatorilor să expedieze orice de acasă utilizând un șofer Shyp, care apărea la ușa lor și ridica orice articol în termen de 30 de minute de la un apel. Taxa fixă de 5 dolari pe care Shyp o percepea de la consumatori, precum și orice alte venituri obținute ulterior în cadrul procesului, nu au fost niciodată suficiente pentru a acoperi costul ridicat al trimiterii unui șofer la o locație de preluare într-un interval de timp atât de restrâns. Shyp pur și simplu nu avea o densitate suficientă. Compania a anunțat în iulie că „își reduce semnificativ operațiunile și concediază angajați pentru „a se concentra pe obținerea profitabilității”.”
Principalele companii de livrare pot într-adevăr să ofere ferestre de livrare înguste pentru a încânta consumatorii. Cu toate acestea, modalitatea de a oferi o experiență excelentă fără a-și pierde cămașa este de a reflecta costul real al livrării pentru client sau de a avea o sursă suplimentară de venituri pentru a acoperi acest cost.
Doorman ar fi putut evita această greșeală prin majorarea taxelor de livrare în timpul orelor cu densitate scăzută. Dacă ar fi procedat astfel, majoritatea clienților ar fi optat probabil pentru ferestrele de livrare mai ieftine, ceea ce, la rândul său, ar fi crescut și mai mult densitatea pentru aceste rute și ar fi redus costul pentru fiecare livrare. În mod similar, algoritmii de stabilire dinamică a prețurilor (precum cei utilizați de Uber și Lyft) ar putea reflecta și mai exact costul real pentru client, deoarece aceștia iau în considerare datele în timp real privind densitatea livrărilor și calculează costul pentru fiecare oprire suplimentară care urmează să fie adăugată la traseu. Dar Doorman nu le-a încorporat niciodată în modelul său de stabilire a prețurilor.
Greșeala nr. 3: nu se gândește la economia unitară.
De fapt, modelul de stabilire a prețurilor Doorman nu s-a bazat niciodată pe costul real al livrării. În loc să găsească un model sustenabil de economie unitară, compania a făcut un pariu uriaș pe adoptarea la tarife foarte subvenționate, cu speranța că va fi capabilă să reducă costurile la un moment dat în viitor. Iar când nu a avut loc o adopție pe scară largă, a continuat să piardă bani până la sfârșitul amar.
Doorman s-a lansat inițial cu un abonament de „livrare nelimitată” la un preț de doar 19 dolari/lună – care, cel mai probabil, a fost gândit să fie un preț promoțional. Cu toate acestea, compania a subestimat riscul de a se lansa pe piață cu un preț atât de mic. Cu „livrare nelimitată”, clienții și-au dublat achizițiile online, suprautilizând serviciul Doorman și crescând costurile de livrare cu mult peste prețul abonamentului. CEO-ul Zander Adell a explicat apoi într-un e-mail adresat clienților Doorman că:
„din păcate, acest lucru înseamnă că planurile noastre lunare inițiale au încetat să mai aibă sens și că, de fapt, pierdem bani de pe urma multora dintre voi.”
Doorman a reacționat apoi cu un al doilea pariu, care, din nou, nu a reflectat costurile lor reale. Compania a eliminat abonamentul „livrare nelimitată” și a crescut semnificativ prețurile, plafonând numărul de livrări pe abonament. Dar chiar și atunci, taxa pe livrare, în medie puțin sub 4 dolari, nu a reflectat adevăratul cost al livrării. Conform noii sale metode de stabilire a prețurilor, Doorman trebuia să efectueze cel puțin patru până la șase livrări într-o anumită oră doar pentru a atinge pragul de rentabilitate pentru șofer, care câștigă de obicei 16-25 de dolari pe oră. Dar patru până la șase opriri pe oră sunt greu de realizat atunci când compania se angajează la ferestre de livrare de o oră, iar Doorman s-a luptat pentru a construi acest tip de densitate. În esență, Doorman a făcut un pariu că baza sa de abonați va crește substanțial în timp, ceea ce va duce la creșterea densității de livrare și la un cost mai mic pe livrare.
Pariul pe densitatea viitoare este o mișcare periculoasă. Este posibil ca Uber și Lyft să fi reușit acest lucru prin introducerea serviciilor Pool și Line la tarife puternic subvenționate pentru a obține adoptarea, dar chiar și acestea au început recent să își majoreze prețurile pentru a reflecta costul real al fiecărei curse. Doorman, pe de altă parte, nu a încercat niciodată să reflecte costul său real pentru consumator și, în cele din urmă, a rămas fără bani.
Concluzie
Câștigarea pe piața de livrare și oferirea unei experiențe excelente pentru clienți este dificilă, dar nu imposibilă. Startup-urile care concurează în acest spațiu trebuie să acorde o atenție sporită economiei unitare și să se asigure că au o cale rezonabilă către un model de afaceri profitabil, mai degrabă decât să parieze doar pe densitatea viitoare.
Există mai multe modalități de a asigura o economie unitară profitabilă: parteneriatul cu mari expeditori care au deja o densitate ridicată; deținerea clientului și luarea unei părți din fiecare tranzacție; adăugarea de noi canale de venituri; sau chiar taxarea clientului pe baza costului real al livrării sunt toate modalități dovedite de a obține profitabilitate. Targetarea consumatorilor și speranța că într-o zi vor plăti mai mult – cel mai probabil nu este calea de a ajunge acolo.
Ce a avut dreptate Doorman: Experiența clientului este regele.
Doorman a făcut un lucru bun. A dovedit că, prin îmbunătățirea experienței clienților și prin oferirea unor opțiuni de livrare mai convenabile, cumpărătorii online sunt dispuși să cumpere mai mult. Mult mai mult. După cum a explicat Adell:
„Ceea ce nu ne-am așteptat a fost că Doorman va schimba de fapt comportamentul de cumpărare al oamenilor. Acum știm că clienții Doorman cumpără online de două ori mai mult în termen de 6 luni de la înscriere. Ceea ce este uimitor.”
Retailerii ar trebui să ia aminte. Doorman a dovedit că o experiență de livrare mai bună se traduce prin rate de conversie mai mari ale cumpărătorilor, o fidelizare sporită a clienților și, în cele din urmă, mai multe vânzări.
Acest lucru este valabil mai ales în cazul clienților care locuiesc în orașe mari, cum ar fi cele deservite de Doorman. Datele demografice ale acestor clienți – în medie mai tineri, mai educați, cu venituri mai mari și mari utilizatori de servicii online, îi fac să fie clienții perfecți pe care orice comerciant online ar trebui să îi urmărească. Companii precum Amazon și Wayfair știu deja acest lucru și investesc în mod disproporționat în lanțul lor de aprovizionare și în capacitățile de livrare pe ultimul kilometru pentru a oferi clienților o experiență fără cusur. Pentru a supraviețui pe piața de mâine, alți comercianți cu amănuntul ar trebui să le urmeze exemplul. Și aici este locul în care companiile de livrare, atât cele existente, cât și cele nou înființate, pot crea în cele din urmă o valoare imensă pentru comercianții cu amănuntul.
Să mă urmăriți pe Twitter.