Oito coisas que aprendi do Zero a Um de Peter Thiel

Peter Thiel é um empresário e investidor. Ele foi co-fundador do PayPal e da Palantir. Ele também fez o primeiro investimento externo no Facebook e foi um dos primeiros investidores em empresas como SpaceX e LinkedIn. E agora ele escreveu um livro, Zero a Um: Notas sobre Startups, ou Como Construir o Futuro, com o objetivo de nos ajudar a “ver além dos caminhos traçados” para o “futuro mais amplo que há para criar”

Zero a Um é um exercício de pensamento – sobre questionar e repensar a sabedoria recebida para criar o futuro. E pensar em pensar é o que todos nós somos.

Aqui estão oito lições que tirei do livro.

Cada Momento Acontece Uma Vez

Como Heráclito, que disse que só se pode entrar no mesmo rio uma vez, Thiel acredita que cada momento nos negócios acontece apenas uma vez.

O próximo Bill Gates não vai construir um sistema operacional. O próximo Larry Page ou Sergey Brin não vai fazer um motor de busca. E o próximo Mark Zuckerberg não vai criar uma rede social. Se você está copiando esses caras, você não está aprendendo com eles.

Obviamente, é mais fácil copiar um modelo do que fazer algo novo. Fazendo o que já sabemos fazer leva o mundo de 1 a n, adicionando mais de algo familiar. Mas cada vez que criamos algo novo, vamos de 0 a 1. O ato de criação é singular, assim como o momento da criação, e o resultado é algo fresco e estranho.

Não há Fórmula

O paradoxo de ensinar empreendedorismo é que tal fórmula (para inovação) não pode existir; porque cada inovação é nova e única, nenhuma autoridade pode prescrever em termos concretos como ser mais inovador. Na verdade, o padrão mais poderoso que tenho notado é que pessoas de sucesso encontram valor em lugares inesperados, e fazem isso pensando nos negócios a partir dos primeiros princípios ao invés de fórmulas.

A Melhor Questão de Entrevista

Quando eu entrevisto alguém para um trabalho, eu gosto de fazer esta pergunta: “Em que verdade importante poucas pessoas concordam consigo?”

Esta é uma pergunta que parece fácil, porque é simples. Na verdade, é muito difícil de responder. É intelectualmente difícil porque o conhecimento que todos são ensinados na escola é, por definição, consensual. E é psicologicamente difícil porque qualquer pessoa que tente responder deve dizer algo que ela sabe que é impopular. O pensamento brilhante é raro, mas a coragem é ainda menor do que o gênio.

Muitas vezes, ouço respostas como as seguintes:

“Nosso sistema educacional está quebrado e precisa ser consertado urgentemente”

“A América é excepcional”

“Não há Deus”

Essas são respostas ruins. A primeira e a segunda declarações podem ser verdadeiras, mas muitas pessoas já concordam com elas. A terceira afirmação simplesmente toma um lado num debate familiar. Uma boa resposta toma a seguinte forma: “A maioria das pessoas acredita em x, mas a verdade é o oposto de x.”

O que tem isto a ver com o futuro?

No sentido mais mínimo, o futuro é simplesmente o conjunto de todos os momentos ainda por vir. Mas o que torna o futuro distinto e importante não é que ainda não tenha acontecido, mas sim que será um tempo em que o mundo será diferente do de hoje. … A maioria das respostas às perguntas contrárias são diferentes formas de ver o presente; boas respostas são tão próximas quanto podemos chegar a olhar para o futuro.

A Força Mais Importante de uma Empresa

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Perfeitamente definido, um startup é o maior grupo de pessoas que você pode convencer de um plano para construir um futuro diferente. A força mais importante de uma nova empresa é o novo pensamento: ainda mais importante que a agilidade, o tamanho pequeno dá espaço para pensar.

A pergunta contrária

A pergunta “Em que verdade importante poucas pessoas concordam com você?” é difícil de responder no início. É melhor começar com: “Em que é que todos concordam?”

Se conseguir identificar uma crença popular ilusória, pode encontrar o que está escondido por detrás dela: a verdade contrária.

As crenças convencionais só aparecem arbitrariamente e erradas em retrospectiva; sempre que se colapsa chamamos à velha crença uma bolha, mas as distorções causadas pelas bolhas não desaparecem quando elas rebentam. A bolha da internet dos anos 90 foi a maior das duas últimas décadas, e as lições aprendidas depois definem e distorcem quase todos os pensamentos sobre a tecnologia de hoje. O primeiro passo para pensar claramente é questionar o que pensamos saber sobre o passado.

Aqui está um exemplo que Thiel dá para ajudar a iluminar esta ideia.

Os empresários que ficaram com o Vale do Silício aprenderam quatro grandes lições do crash dot-com que ainda hoje guiam o pensamento empresarial:

1. Fazer avanços incrementais – “Grandes visões inflaram a bolha, por isso não devem ser cedidas”. Quem afirma ser capaz de fazer algo grandioso é suspeito, e quem quer mudar o mundo deveria ser mais humilde. Passos pequenos e incrementais são o único caminho seguro para o futuro”

2. Mantenha-se magro e flexível – “Todas as empresas devem ser magras, o que é código para não planejadas. Você não deve saber o que seu negócio fará; o planejamento é arrogante e inflexível. Em vez disso você deve experimentar, iterar e tratar o empreendedorismo como experimentação agnóstica”

3. Melhorar a concorrência – “Não tente criar um novo mercado prematuramente. A única maneira de saber que você tem um negócio real é começar com um cliente já existente, então você deve construir sua empresa melhorando em produtos reconhecidos já oferecidos por concorrentes de sucesso”

4. Foco no produto, não nas vendas – “Se o seu produto requer publicidade ou vendedores para vendê-lo, não é bom o suficiente: a tecnologia é principalmente sobre o desenvolvimento do produto, não sobre a distribuição. A publicidade da era da bolha era obviamente um desperdício, por isso o único crescimento sustentável é o crescimento viral”

Estas lições tornaram-se dogma no mundo inicial; aqueles que as ignorariam são presumidos a convidar a justificada desgraça visitada pela tecnologia no grande acidente do ano 2000. E ainda assim os princípios opostos são provavelmente mais correctos.

1. É melhor arriscar ousadia do que trivialidade.
2. Um mau plano é melhor do que nenhum plano.
3. Mercados competitivos destroem os lucros.
4. As vendas importam tanto quanto o produto.

Para construir o futuro precisamos desafiar os dogmas que moldam nossa visão do passado. Isso não significa que o oposto do que se acredita seja necessariamente verdade, significa que você precisa repensar o que é e o que não é verdade e determinar como isso molda como vemos o mundo hoje. Como diz Thiel, “A coisa mais contrária de todas é não se opor à multidão, mas pensar por si mesmo.

6. O progresso vem do Monopólio, não da Competição

O problema de um negócio competitivo vai além da falta de lucros. Imagine que você está administrando um desses restaurantes em Mountain View. Você não é muito diferente de dezenas de seus concorrentes, então você tem que lutar muito para sobreviver. Se você oferece comida acessível com margens baixas, você provavelmente pode pagar aos funcionários apenas o salário mínimo. E você vai precisar de espremer toda a eficiência: É por isso que os pequenos restaurantes põem a avó a trabalhar no registo e obrigam os miúdos a lavar pratos na parte de trás.

Um monopólio como o Google é diferente. Como não tem que se preocupar em competir com ninguém, tem maior latitude para se preocupar com seus trabalhadores, seus produtos e seu impacto em todo o mundo. O lema do Google – “Don’t be evil” – é em parte um estratagema de branding, mas é também característico de um tipo de negócio que tem sucesso o suficiente para levar a ética a sério sem pôr em risco a sua própria existência. Nos negócios, o dinheiro ou é uma coisa importante ou é tudo. Os monopolistas podem se dar ao luxo de pensar em outras coisas além de ganhar dinheiro; os não-monopolistas não podem. Em concorrência perfeita, um negócio está tão focado nas margens de hoje que não pode planejar um futuro a longo prazo. Apenas uma coisa pode permitir que um negócio transcenda a luta bruta diária pela sobrevivência: lucros de monopólio.

Então um monopólio é bom para todos por dentro, mas o que dizer de todos por fora? Os lucros de tamanho exagerado vêm à custa do resto da sociedade? Na verdade, sim: os lucros saem da carteira dos clientes, e os monopólios merecem sua má reputação – mas apenas em um mundo onde nada muda.

Num mundo estático, um monopolista é apenas um coletor de aluguel. Se você encurrala o mercado por algo, você pode aumentar o preço; outros não terão outra escolha a não ser comprar de você. Pense no famoso jogo de tabuleiro: As acções são baralhadas de jogador para jogador, mas o tabuleiro nunca muda. Não há maneira de ganhar inventando um tipo melhor de desenvolvimento imobiliário. Os valores relativos das propriedades são fixos para todo o tempo, então tudo o que você pode fazer é tentar comprá-los.

Mas o mundo em que vivemos é dinâmico: Podemos inventar coisas novas e melhores. Os monopolistas criativos dão aos clientes mais escolhas acrescentando ao mundo categorias de abundância inteiramente novas. Os monopólios criativos não são apenas bons para o resto da sociedade; eles são motores poderosos para torná-lo melhor.

Rivalência nos leva a copiar o passado

Marx e Shakespeare fornecem dois modelos que podemos usar para entender quase todo tipo de conflito.

De acordo com Marx, as pessoas lutam porque são diferentes. O proletariado luta contra a burguesia porque eles têm idéias e objetivos completamente diferentes (gerados, para Marx, por suas circunstâncias materiais muito diferentes). Quanto maior a diferença, maior o conflito.

Para Shakespeare, pelo contrário, todos os combatentes são mais ou menos parecidos. Não está nada claro o porquê de estarem lutando, já que não têm nada com que lutar. Considere a abertura para Romeu e Julieta: “Dois lares, ambos iguais em dignidade.” As duas casas são parecidas, mas odeiam-se mutuamente. Elas crescem ainda mais à medida que a briga se intensifica. Eventualmente, eles perdem de vista o porquê de terem começado a lutar em primeiro lugar”

No mundo dos negócios, pelo menos, Shakespeare prova o guia superior. Dentro de uma empresa, as pessoas tornam-se obcecadas com os seus concorrentes para a progressão na carreira. Depois, as próprias empresas tornam-se obcecadas com os seus concorrentes no mercado. Em meio a todo o drama humano, as pessoas perdem de vista o que importa e se concentram em seus rivais em vez disso.

Rivalência nos faz sobrestimar oportunidades antigas e copiar servilmente o que funcionou no passado.

Primeiro pode ser Primeiro

Você provavelmente já ouviu falar da “vantagem de ser o primeiro a entrar num mercado”: se você é o primeiro a entrar num mercado, você pode captar uma fatia significativa do mercado enquanto os concorrentes lutam para começar. Isso pode funcionar, mas mover-se primeiro é uma táctica, não um objectivo. O que realmente importa é gerar fluxos de caixa no futuro, por isso, ser o primeiro a avançar não lhe serve de nada se outra pessoa aparecer e o desocupar. É muito melhor ser o último a mover – ou seja, fazer o último grande desenvolvimento num mercado específico e desfrutar de anos ou mesmo décadas de lucros monopolistas.

Grão mestre de xadrez José Raúl Capablanca colocou bem: para ter sucesso, “você deve estudar o jogo final antes de tudo”.

Zero a Um está cheio de insights contra-intuitivos que vão ajudar o seu pensamento e acender possibilidades.