Esta parte mostra como o Google se tornou famoso no mundo e a sua cultura e subculturas fizeram dele um caso especial a ter em conta pelos outros. O Google é uma das poucas empresas de tecnologia que continua a ter uma das taxas de crescimento mais rápidas do mundo. Começou por criar um motor de busca que combinava o sistema PageRank, desenvolvido por Larry Page (classificando a importância dos sites com base em links externos), e o motor de busca Web, criado por Sergey Brin (acessando um site e gravando seu conteúdo), dois co-fundadores da empresa (Jarvis 2011; Downes 2007). As conquistas do Google não vêm absolutamente de nenhuma sorte. O Google fez um esforço extra na criação de um índice de vários sites, que chegaram a atingir 25 mil milhões de sites. Isto também inclui 17 milhões de imagens e um bilhão de mensagens para o grupo Usenet (Downes 2007). Além de pesquisar por sites, os usuários do Google são capazes de pesquisar arquivos PDF, PostScript, documentos, bem como arquivos da Microsoft, Lotus, PowerPoint e Shockwave. O Google processa quase 50% das consultas de pesquisa em todo o mundo. Além disso, é a opção de busca número um para usuários da web e é um dos cinco maiores sites da Internet, que tem mais de 380 milhões de usuários e 28 bilhões de visitas por mês, e mais de 50% do acesso de países fora dos EUA (Desjardins 2017). A tecnologia do Google é bastante especial: pode analisar milhões de variáveis diferentes de usuários e empresas que colocam anúncios. Em seguida, liga-os a milhões de potenciais anúncios e dá mensagens de publicidade, o que está mais próximo de objectos em menos de um segundo. Assim, o Google tem a maior taxa de usuários clicando em anúncios do que seu oponente Yahoo, de 50 a 100%, e domina mais de 70% do mercado de anúncios pagos (Rosenberg 2016). A missão auto-determinada do Google: “organizar a informação do mundo e torná-la universalmente acessível e útil (Alves n.d.)”. Hoje em dia, acredita-se que as pessoas no mundo gostam de “Google” com palavras “o armazenamento de informação útil e útil”.
Cultura da empresa
Pesquisando a cultura do Google, conheceríamos Laszlo Bock, Chefe de Operações de Pessoas no Google, a equivalência do Director de Recursos Humanos (RH) de outras empresas. “Operação de Pessoas” é uma combinação de ciência e recursos humanos em que o Google vê tudo a partir de uma perspectiva de dados (McAfee e Brynjolfsson 2012; Cukier e Mayer-Schoenberger 2013). Como resultado, o Google está sempre no topo das empresas da última vez.
Operating HR é obviamente um campo da ciência no Google. Eles estão constantemente experimentando e inovando para encontrar a melhor maneira de satisfazer os funcionários e de ajudá-los a trabalhar de forma eficaz. Eles fazem tudo baseado na recolha e processamento dos dados recolhidos, utilizando dados para avaliar o pessoal e para os ajudar a melhorar a eficiência do seu trabalho (Davenport et al. 2010). Se uma organização quer contratar pessoas talentosas que não podem ser recrutadas em dinheiro, elas devem concentrar-se na construção de uma grande cultura de trabalho. Isto inclui ambiente de trabalho, trabalho significativo e liberdade dos funcionários (Meek 2015).
Google está realmente tocado por esta filosofia, não apenas planejando-a em voz alta. Eles a experimentam constantemente, depois a melhoram porque é fundamental para o sucesso da empresa. Para qualquer empresa, todas as coisas começam com pessoas. Uma grande empresa precisa de grandes pessoas. Uma forma de atrair e reter essas pessoas é tornar o seu trabalho interessante. Mark Twain disse: “Trabalho e diversão são palavras usadas para descrever a mesma coisa sob diferentes condições (Emmerich 2009)”
Antes de ir conhecer a cultura, assim como as subculturas, é necessário entender explicitamente o que são culturas e subculturas. Na página 27 em (Schein 2009), “cultura é um padrão de suposições tácitas compartilhadas aprendidas ou desenvolvidas por um grupo, pois resolve seus problemas de adaptação externa e integração interna que funcionaram bem o suficiente para serem consideradas válidas e, portanto, para serem ensinadas aos novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas”. E quanto às subculturas? O autor, Schein, afirmou que quanto maior é uma organização, mais subculturas ela contém, porque se explica que “quando as organizações crescem e amadurecem, elas não só desenvolvem suas próprias culturas gerais, mas também se diferenciam em muitas subculturas baseadas em ocupações, linhas de produtos, funções, geografias e escalões na hierarquia” (Schein 2009). De acordo com (Петрушенко et al. 2006; Eliot 2010; Zimmermann 2015; Martin 2004; Yergler 2013), é desnecessário dizer que o Google existe com uma cultura especial e uma grande variedade de subcultura devido ao seu desenvolvimento ininterrupto. Graças aos vídeos (ver em “Cultura dentro do Google”; “Google Culture”; “A cultura organizacional do Google”), bem como a uma miríade de sites na Internet que mencionam a cultura do Google, facilita-nos compreender melhor a cultura do Google e aprender mais lições sobre as diferentes formas de gerir esta empresa por parte dos seus fundadores.
Cultura predominante no Google
A cultura dominante na organização depende do ambiente em que a empresa opera os objetivos da organização, do sistema de crenças dos funcionários e do estilo de gestão da empresa. Portanto, existem muitas culturas organizacionais (Schein 2017). A exposição 3.1 na página 39 em (Schein 2009) fornece o que é a cultura. Por exemplo, o funcionário segue um procedimento padrão com uma aderência estrita à hierarquia e funções e responsabilidades individuais bem definidas. Aqueles em ambientes competitivos, tais como vendas, podem esquecer hierarquias rígidas e seguir uma cultura competitiva onde o foco é manter fortes relações com partes externas. Neste caso, a estratégia é alcançar vantagens competitivas sobre a concorrência. A cultura colaborativa é mais um modo de vida organizacional. Esta cultura apresenta uma força de trabalho descentralizada com unidades integradas trabalhando em conjunto para encontrar soluções para problemas ou falhas.
Por que muitas grandes empresas compram sua inovação? Porque a sua cultura dominante de 99% de excelência operacional sem defeitos esmaga qualquer tentativa de inovação, tal como um lutador de Sumo sentado num pequeno ginasta (Grossman-Kahn e Rosensweig 2012). Eles não podem aceitar fracassos. Na verdade, o fracasso é uma parte necessária da inovação e o Google tomou esta mudança pelo Projecto Oxigénio para medir as capacidades dos seus gestores multiculturais. Isto significa que o próprio Google possui várias culturas diferentes (ver os clips do Google). Tal como Zappos, a Google tinha estabelecido uma cultura organizacional comum para todos os escritórios que se distinguem dos outros. A cultura predominante destinada ao Google é uma cultura aberta, onde todos e todos os clientes podem contribuir livremente com as suas ideias e opiniões para criar um ambiente de trabalho mais confortável e amigável (Hsieh 2010a).
A fig. 2.1 do capítulo dois de (Schein 2009) e a página 17 da parte um de (Schein 2017) fornecem-nos três níveis de cultura que são Artefactos, Valores Esponsados e Pressupostos subjacentes que nos ajudam a compreender a cultura no Google. Na página 84, em (Schein 2009), os “artefatos” são identificados como códigos de vestuário, nível de formalidade nas relações de autoridade, horário de trabalho, reuniões (com que freqüência, como correr, horário), como são tomadas as decisões, comunicação, eventos sociais, jargão, uniformes, símbolos de identidade, ritos e rituais, desacordos e conflitos, equilíbrio entre trabalho e família. Parece que o Google é bastante aberto nestes artefatos, mostrando um respeito pela cultura nacional e uniforme de cada funcionário individualmente e dando-lhes o direito de usar roupas tradicionais.
Ad Bloqueio de Incidência
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Trabalhar no Google, os funcionários desfrutam de comida gratuita servida durante todo o dia, uma quadra de vôlei, uma piscina, uma lavagem de carros, uma troca de óleo, um corte de cabelo, cuidados de saúde gratuitos, e muitos outros benefícios. O maior benefício para o pessoal é ser recolhido no dia de trabalho. Conforme avaliado por muitos especialistas em trânsito, o sistema criado pelo Google é considerado uma grande rede de transportes. Tad Widby, um gerente de projetos e pesquisador de sistemas de tráfego em todos os Estados Unidos, disse: “Não vi nenhum projeto maior na Bay Area, bem como em áreas urbanas de todo o país” (Helft 2007). É claro que é impossível para o Google “cobrir o céu”, por isso o Yahoo também começou a implementar o projeto de ônibus para funcionários em 2005. Nos dias de pico, o ônibus do Yahoo também decolou. Pegue cerca de 350 funcionários em São Francisco, assim como em Berkeley, Oakland, etc. Estes autocarros funcionam com biocombustíveis e têm cobertura Wi-Fi. No entanto, Danielle Bricker, a coordenadora de ônibus do Yahoo, também admitiu que o programa é “indiretamente” inspirado pela iniciativa do Google (Helft 2007). Além disso, o eBay também pilotou recentemente a transferência de ônibus shuttle em cinco pontos em São Francisco. Algumas outras empresas também estão surgindo idéias para o tratamento do pessoal é igualmente único. O Facebook é um exemplo, em vez de facilitar os funcionários longe do local de trabalho; ele ajuda as pessoas na vizinhança imediata, oferecendo 10.000 dólares adicionais para um funcionário viver perto do pilar num raio de 10 milhas, nas proximidades do Departamento de Palo Alto (Hall 2015).
Quando se trata do Google, as pessoas muitas vezes perguntam qual é a fórmula para o sucesso. A resposta aqui são os funcionários do Google. Eles criam as suas próprias regras únicas de cultura de trabalho para criar um ambiente de trabalho eficaz para os seus funcionários. E aqui estão as coisas mais valiosas a aprender da cultura corporativa do Google (Scott 2008) que devemos saber:
Tolerate with errors and help staff correct
No Google, prestar atenção à forma como os funcionários trabalham e ajudá-los a corrigir os erros é fundamental. Em vez de apontar os danos e culpar uma pessoa que causou o erro, a empresa estaria interessada em saber qual foi a causa do problema e como corrigi-lo o mais rápida e eficientemente possível.
Tanto como sua cultura, entendemos que se quisermos fazer descobertas no local de trabalho, precisamos ter experimentação, fracasso e repetir o teste. Portanto, os erros e falhas não são terríveis lá. Temos o direito de estar errados e temos a oportunidade de superar o fracasso no apoio dos nossos superiores e colegas. Boas ideias são sempre encorajadas no Google. No entanto, antes de ser aceite e posta em uso, há um procedimento claro para confirmar se é uma ideia realmente nova e prática ou não?
Pensamento experimental
Google desenvolvido na direcção de uma holding – uma empresa que não produz directamente produtos ou fornece serviços, mas simplesmente investe em capital através da compra de capital de volta. Na empresa, o critério para definir a dez função exponencial, em vez de focar apenas na mudança do aumento geral. Esta abordagem ajuda a Google a melhorar a sua tecnologia e a fornecer continuamente grandes produtos aos consumidores.
O talento
Obviamente, todas as empresas querem contratar pessoas talentosas para trabalhar para elas. Contudo, ser talentoso é uma arte na qual deve haver trabalho voluntário e entusiasmo pelo trabalho dos devotos. Na página 555 em (Saffold 1988) ilustrou que existem culturas distintas que influenciam dramaticamente a performance. Da mesma forma, Google, Apple, Netflix e Dell são 40% mais produtivos do que a média das empresas que atraem funcionários de alto nível e de alto desempenho (Vozza 2017). Reconhecendo este impacto, a Google criou uma cultura empresarial distinta quando a empresa atraiu pessoas de faculdades de prestígio em todo o mundo (West 2016; Lazear e Gibbs 2014).
Criar um ambiente de trabalho estimulante
Quando se trata dos elementos que criam criatividade e inovação, podemos facilmente reconhecer que o ambiente de trabalho é uma das coisas mais importantes. O Google conseguiu construir uma imagem de um trabalho criativo. Os escritórios do Google são projetados individualmente, não se duplicam em nenhum tipo de escritório. Na verdade, o ambiente de trabalho no Google é tão confortável que os funcionários não vão pensar nele como uma sala de trabalho, com uma área completa de trabalho, relaxamento, exercício, leitura, visualização de filmes. É a orientação da cultura corporativa do Google para estimular a criatividade e mostrar interesse na vida dos funcionários para que os voluntários contribuam livremente (Battelle 2011)?
Subcultura também é uma cultura, mas para um grupo menor ou comunidade em uma grande organização (Crosset e Beal 1997). Google, conhecida como a empresa global com muito mais escritórios, por isso há muitas subculturas criadas entre grupos de pessoas que trabalham em conjunto, desde subculturas entre grupos de trabalho até subculturas entre grupos étnicos e nações, grupos multinacionais, bem como múltiplas ocupações, funções, geografias, escalões na hierarquia e linhas de produtos. Por exemplo, há seis anos, quando comprou 100 Huffys para os funcionários usarem em torno do campus espalhado, explodiu desde então em sua própria subcultura. O Google tem agora uma equipa de sete funcionários de mecânica de bicicletas que mantém uma frota de cerca de 1300 bicicletas de cores vivas do Google. A empresa também encoraja os funcionários a andar de bicicleta para o trabalho, fornecendo vestiários, chuveiros e locais para estacionar bicicletas em segurança durante o horário de trabalho. E, para aqueles que querem combinar reuniões com passeios de bicicleta, os Googlers podem usar uma das várias sete pessoas (Crowley 2013).
Líderes influenciam a cultura no Google
Da definição de liderança e sua influência na cultura; então o que é que o líder influencia directamente a cultura existente? De acordo com Schein, “cultura e liderança são dois lados da mesma moeda e um não pode entender um sem o outro”, página três em (Schein 2009). Se um de nós nunca leu o artigo “Google and the Quest to create a better boss” no New York Times, ele está listado em uma leitura prioritária. Ele quebra a noção de que os gerentes não têm nenhuma mudança. O gerente realmente faz a diferença (Axinn 1988; Carver 2011). Na verdade, um líder tem um impacto maciço na cultura da empresa, e o Google não é uma exceção. Os líderes da Google preocuparam-se mais com as exigências e capacidades de cada indivíduo, com o estudo da natureza do ser humano, com a valorização dos seus funcionários como clientes. Na Google, os fundadores pensaram que poderiam criar uma empresa na qual as pessoas gostariam de trabalhar quando criassem um ambiente familiar. É real que o foco no local de trabalho traz o conforto ao pessoal de forma criativa e livre (Lebowitz 2013).
Na minha opinião, um negócio de sucesso não pode ser atribuído apenas a partir de uma única estrela; que precisa do brilho de todos os empregados. Depende muito da capacidade e da capacidade de atrair pessoas talentosas. É a forma como o líder gere estes talentos, é a pedra angular da cultura corporativa. Uma coisa que ninguém pode negar é que um bom líder deve ser um criador de uma cultura corporativa para que os próprios funcionários possam maximizar as capacidades (Driscoll e McKee 2007; Kotter 2008).
Para resumir, através da visão da cultura do Google, os BoDs tenderam e foram concebidos para encorajar a lealdade e a criatividade, com base numa cultura organizacional invulgar porque a cultura não só é capaz de criar um ambiente, como também se adapta a circunstâncias diversas e mutáveis (Bulygo 2013).
Crescimento da empresa e seu impacto
“Reorganizar a informação em todo o mundo, torná-la acessível em todo o lado e ser útil”. Este foi um dos principais objectivos definidos por Larry Page e Sergey Brin quando lançaram o Google em 4 de Setembro de 1998, como uma empresa privada (Schmidt e Rosenberg 2014). Desde então, a Google expandiu o seu alcance, entrou no sistema operativo móvel, forneceu serviços de mapeamento e aplicações de cloud computing, lançou o seu próprio hardware e preparou-o para entrar no mercado dos dispositivos de desgaste. No entanto, por mais variados e ricos que esses produtos sejam, eles são todos sobre a única coisa, a raiz do Google: pesquisa online.
1998-2001: Foco na pesquisa
Em seus primeiros anos, o Google.com era simplesmente um com imagens icônicas extremas: um logotipo colorido do Google, uma caixa de texto longa no meio da tela, um botão para executar. Um botão para pesquisar e o outro botão são “I’m feeling lucky” para levar os usuários a um site aleatório do Google. Em maio de 2000, o Google adicionou mais dez idiomas ao Google.com, incluindo francês, alemão, italiano, sueco, finlandês, espanhol, português, holandês, norueguês e dinamarquês, etc. Este é um dos marcos da viagem do Google ao mundo. O Google.com está disponível em mais de 150 idiomas (Scott 2008; Lee 2017).
2001-2007: Cartão de interface
Um evento muito importante com o Google por esta altura foi a venda de acções ao público (IPO). Em outubro de 2003, a Microsoft ouviu notícias sobre a IPO, então se aproximou rapidamente do Google para discutir uma compra ou um negócio. No entanto, essa intenção não se concretizou. Em 2004, foi também a época em que o Google detinha uma quota de mercado de 84,7% globalmente através da colaboração com grandes empresas de Internet, tais como Yahoo, AOL e CNN. Em fevereiro de 2004, o Yahoo deixou de trabalhar com o Google e se destacou separadamente pela busca em motores de busca. Isto levou o Google a perder alguma quota de mercado, mas mostrou a importância e distinção do Google. Hoje em dia, o termo “Google” tem sido usado como um verbo apenas por visitar o Google.com e fazer uma pesquisa online (Smith 2010). Sem parar na pesquisa da página inicial, a tag da interface do Google começou a ser trazida para o Gmail e o Calendário com os links no topo da página. A própria página inicial do Google continua a utilizar este estilo.
Em 2006, o Google também fez uma importante aquisição para comprar o YouTube por $1,65 mil milhões (Burgess e Green 2013). No entanto, a empresa decidiu manter o YouTube como uma marca separada e não o incluir na pesquisa do Google Video. Graças ao apoio de um gigante da indústria da Internet, o YouTube cresceu para se tornar o maior serviço de compartilhamento de vídeos online do mundo (Cha et al. 2007).
2007-2012: Barra de navegação, menu Google, Google agora
Google começou a implantar uma nova barra de navegação localizada na borda da tela. Ela inclui links para um local onde procurar fotos, vídeos, notícias, mapas, bem como botões para mudar para o Gmail, Calendário e outros serviços desenvolvidos pela empresa. No canto superior esquerdo, o Google adicionou uma caixa com as notificações do Google + e a imagem das contas de usuário. O Google Now não apareceu apenas no Android e também foi trazido para o Chrome em um computador, assim como o iOS. Todos têm o mesmo princípio de funcionamento, e a placa de interface ainda aparece como Android que é.
2013-2014: Interface simplificada
Google moveu todos os ícones que levam às suas outras aplicações e serviços para um botão App Drawer na parte superior direita, no canto da tela. Além disso, o Google.com também suporta uma melhor pesquisa de voz através do navegador Chrome. O Google tem experimentado outros mercados, como o rádio e publicações impressas, e na venda de anúncios dos seus anunciantes em jornais e revistas offline. Desde Novembro de 2014, a Google tem mais de 70 escritórios em mais de 40 países (Jarvis 2011; Vise 2007).
2014-2017: Desenvolvimento do cromado e enfrentar desafios
Em 2015, o Google transformaria o HTTPS no padrão. Quanto melhor for o site, mais usuários confiarão no motor de busca. Em 2016, o Google anunciou o Android versão 7, introduziu uma nova plataforma VR chamada Daydream, e seu novo assistente virtual, Google Assistant.
A maior parte das receitas do Google vem da publicidade (Rosenberg 2016). No entanto, este negócio “dourado” está a entrar num período difícil com muitos sinais de aviso do seu futuro. A Pesquisa Google é a força dominante do Google e traz grandes receitas para a empresa. No entanto, quando a Amazon ultrapassou o Google para se tornar o produto líder mundial no motor de busca em Dezembro passado, esta vantagem começou a vacilar. Isto é considerado um golpe fatal para o Google quando os dispositivos iOS representam 75% das suas receitas de publicidade móvel (Rosenberg 2016).
Até 2016, o número de pessoas que instalam software para bloquear anúncios em telefones aumentou 102% a partir de 2015. A Figura 1 ilustra que no final do ano, cerca de 16% dos usuários de smartphones em todo o mundo bloquearam seus anúncios enquanto navegavam na web. Estes foram também dois grupos que mais tempo tiveram na Internet, os mais velhos e os mais jovens; no entanto, estas pessoas não gostaram dos anúncios (ver Figura 1).
Figure 2 mostra que os jovens têm as maiores taxas de bloqueio de anúncios. Está desenhando um quadro sombrio para o desenvolvimento sustentável da indústria da publicidade online em geral e do Google em particular. Portanto, no início de 2017, o Google tem estratégias para construir uma ferramenta de bloqueio de anúncios, incorporada no navegador Chrome. Esta ferramenta permite aos usuários acessar anúncios que passaram pelo filtro “Coalition for Better Ads” de forma a limitar a sensação de desconforto (ver Figura 2).
Para o impacto da empresa, a história mostra que o rápido desenvolvimento do Google cria impactos econômicos e sociais para os seguidores de uma nova forma de conexão de pessoas (Savitz 2013). Neste mundo moderno, parece que as pessoas não podem passar um dia sem procurar qualquer informação no Google (Chen et al. 2014; Fast e Campbell 2004), uma ferramenta que serve a informação humana em busca de necessidades. Ainda que ao abordar este trabalho, ela também precisa da informação da pesquisa do Google e a utiliza como uma ferramenta de apoio. Ninguém pode negar a conveniência do Google como uma forma rápida e fácil de pesquisar (Schalkwyk et al. 2010; Jones 2001; Langville e Meyer 2011).