1 Dell Way
Round Rock, Texas 78682-2244
U.S.A.
Perspectivas da empresa:
A missão da Dell é ser a empresa de computadores de maior sucesso no mundo a fornecer a melhor experiência ao cliente nos mercados que servimos. Ao fazê-lo, a Dell irá satisfazer as expectativas dos clientes de: alta qualidade; tecnologia líder; preços competitivos; responsabilidade individual e da empresa; melhor assistência e suporte; capacidade de personalização flexível; cidadania empresarial superior; estabilidade financeira.
História da Dell Computer Corporation
O maior fornecedor de computadores de venda directa do mundo, a Dell Computer Corporation vende computadores pessoais de secretária, computadores portáteis, servidores de rede e uma variedade de periféricos e software de computador. O fabricante vende seus equipamentos diretamente aos consumidores, principalmente empresas e agências governamentais, através de seu número de ligação gratuita e de seu site na Internet. A Dell também vende estações de trabalho, servidores de rede e produtos de armazenamento de alto nível. O fundador Michael Dell detém 14% da empresa e continua a geri-la como CEO.
A história inicial
Dell foi fundada por Michael Dell, que começou a vender computadores pessoais fora do seu dormitório como caloiro na Universidade do Texas em Austin. A Dell comprou peças por atacado, montou-as em clones de computadores IBM e as vendeu pelo correio a clientes que não queriam pagar os preços mais altos cobrados pelas lojas de computadores. O esquema foi um sucesso imediato. Em 1984, ele abandonou a escola para fundar a Dell Computer.
Na época, a indústria de PCs era dominada por empresas tão grandes como a IBM, enquanto as empresas menores e menos conhecidas de venda por correspondência vendiam clones da IBM com um desconto íngreme. A Dell usava o marketing direto de baixo custo para sub-vender os computadores mais conhecidos que estavam sendo vendidos através dessas redes de revendedores de alto custo. A Dell colocou anúncios em revistas de informática, preparando sua mercadoria para compradores que eram suficientemente sofisticados para reconhecer mercadorias de alta qualidade a preços baixos. Os clientes faziam pedidos à Dell discando um número de ligação gratuita. Como resultado destes métodos, os computadores da Dell tornaram-se a marca de topo no mercado de correio directo.
A Dell atingiu vendas de 6 milhões de dólares no seu primeiro ano completo de actividade, aproximando-se dos 40 milhões de dólares no ano seguinte. A Dell contratou o antigo banqueiro de investimentos E. Lee Walker como presidente em 1986 para ajudar a lidar com o crescimento explosivo da sua empresa. Em 1987, a Dell detinha uma posição dominante no mercado de venda por correspondência, mas era evidente que a empresa tinha de ir além da venda por correspondência se quisesse continuar a crescer. Para atingir esse objetivo, a empresa precisava de uma equipe de gestão profissional maior, e a Dell contratou um grupo de executivos de marketing da Tandy Corp, outro fabricante de PCs de baixo custo. O grupo construiu uma força de vendas capaz de comercializar para grandes corporações e montou uma rede de revendedores de valor agregado, que montaram pacotes de componentes de computador para vender em mercados especializados.
A equipe Tandy logo ajudou a aumentar as margens brutas para 31%, acima dos 23% do ano anterior. Em vez de apenas subcotar os preços dos concorrentes, eles fixaram preços em relação aos custos da empresa. O novo departamento de marketing logo teve problemas com Michael Dell, no entanto. As batalhas surgiram por causa dos orçamentos de publicidade e do número de vendedores necessários para as corporações e revendedores. Enquanto a Dell acreditava que a nova equipa não compreendia a venda directa e estava a tentar criar um departamento de marketing tradicional com uma força de vendas demasiado grande, o grupo Tandy alegou que a Dell não tinha paciência para esperar que a força de vendas pagasse. No início de 1988, a maior parte do grupo Tandy tinha-se demitido ou sido forçada a sair.
Independentemente disso, a empresa continuou a crescer rapidamente, abrindo um escritório em Londres que vendeu computadores no valor de 4 milhões de dólares durante um mês em 1988. A Dell também formou uma subsidiária canadense. No início de 1988, a empresa formou várias divisões para elevar seu perfil entre compradores corporativos, governamentais e educacionais. Com vendas relatadas de US$ 159 milhões em 1987, a empresa abriu seu capital durante esse período, vendendo 3,5 milhões de ações a US$ 8,50 por ação.
Aumento da concorrência no final da década de 1980
A empresa enfrentou vários desafios, no entanto. Ao anunciar o seu próprio clone do novo sistema informático PS/2 da IBM muito antes de estar realmente pronto, a Dell teve mais tarde dificuldades em reproduzir aspectos importantes da arquitectura do PS/2, e os computadores sofreram um atraso significativo, embaraçando a jovem empresa. Além disso, a Dell enfrentou a concorrência de vários fabricantes japoneses, que estavam oferecendo clones da IBM a preços baixos. Além disso, tendo tido dificuldades em satisfazer a procura, a Dell utilizou o dinheiro levantado da sua oferta de stock para expandir a capacidade e espaço de armazenamento, deixando a empresa com pouco dinheiro. Quando sobrestimou a demanda durante o quarto trimestre de 1988, a empresa subitamente não tinha dinheiro e armazéns cheios de computadores não vendidos.
Dell respondeu à crescente concorrência aumentando o nível de sofisticação técnica em seus computadores. Metade de suas vendas de 1988 veio de PCs usando o microprocessador 80386 da Intel Corp., o mais poderoso chip de PC da época, e a empresa começou a produzir servidores de arquivos usando o sofisticado sistema operacional Unix. A Dell também contratou o cientista informático Glenn Henry fora da IBM para trabalhar no desenvolvimento de produtos. Eliminando as primeiras tentativas da empresa de clonar o PS/2 da IBM, Henry iniciou novos planos para a produção de clones. Henry construiu a equipe de pesquisa e desenvolvimento da Dell, de quase nada a 150 engenheiros, que começaram a trabalhar em formas de combinar a função de vários chips em um único chip. Quando a Intel lançou seu microprocessador 486, a Dell começou a acelerar a comercialização dos computadores que poderiam usá-lo. Outro dos objetivos de Henry era a qualidade gráfica, que exigia melhores monitores e placas de circuito especiais. Em meados de 1989, a Dell havia terminado as tentativas iniciais de hardware gráfico, o que a levou a entrar no segmento superior do mercado de PCs.
Apesar desses avanços, a Dell ainda tinha um orçamento de pesquisa e desenvolvimento de US$ 7 milhões, em comparação com as centenas de milhões gastos por concorrentes maiores como a IBM. A quota da Dell no mercado de PCs era de apenas 1,8%, mas ainda estava a crescer rapidamente. As vendas nos EUA em 1989 chegaram a US$257,8 milhões, enquanto as vendas na Grã-Bretanha aumentaram para US$40 milhões e uma filial na Alemanha Ocidental percebeu o ponto de equilíbrio.
Dell se considerava tanto uma empresa de marketing quanto uma empresa de hardware, e sua equipe de vendas desempenhou um papel importante em seus sucessos. O pessoal de vendas da Dell recebeu formação durante seis semanas ou mais antes de ocupar os seus lugares nos bancos telefónicos e, juntamente com os seus gestores, realizaram reuniões semanais para discutir reclamações de clientes e possíveis soluções. Para além das questões de campo e da recepção de encomendas, o pessoal de vendas recebeu formação para promover os produtos. Eles ajudaram os compradores a personalizar as encomendas, vendendo-lhes mais memória ou modems incorporados. As encomendas eram então enviadas para a fábrica próxima da Dell, onde eram preenchidas no prazo de cinco dias. O sistema de telemarketing também permitiu à Dell compilar informações sobre os seus clientes, ajudando a empresa a detectar oportunidades e erros muito mais rapidamente do que a maioria das outras empresas de PCs.
Em 1990, a Dell criou subsidiárias na Itália e na França e começou a vender alguns computadores através de grandes lojas de computadores, cuja estratégia de alto volume e baixa margem de lucro complementou as operações estabelecidas da Dell. A empresa também estava fazendo importantes incursões corporativas, desenvolvendo sistemas de computação cliente/servidor com Andersen Consulting, por exemplo, e introduzindo poderosos servidores usando o sistema operacional Unix. Como resultado, 40% das vendas de US$ 546 milhões da Dell em 1990 vieram do mundo corporativo, contra 15% em 1987. A Dell tornou-se o sexto maior fabricante de PCs nos Estados Unidos – acima do número 22 em 1989 – e manteve uma equipe de 2.100 pessoas. Além disso, a ênfase da empresa na satisfação do cliente valeu a pena, pois foi classificada como número um na J.D. Powers & Primeira pesquisa da Associates sobre satisfação do cliente de PCs.
Naquele ano, porém, a Dell fabricou muitos chips de memória e foi forçada a abandonar um projeto para iniciar uma linha de estações de trabalho. Como resultado, os lucros de 1990 caíram 65% para US$ 5 milhões, apesar da duplicação das vendas da empresa.
Guerra de preços no início da década de 1990
Também durante esse período, os canais tradicionais do mercado de PCs estavam em fluxo. Com uma recessão que amorteceu as vendas, os fabricantes de PCs entraram numa furiosa guerra de preços que resultou numa queda dos lucros em quase todos os sectores. A Compaq, a IBM e a Apple tiveram quedas nos lucros ou foram forçadas a demitir funcionários. Além disso, a Compaq entrou com um processo contra a Dell, que acabou por ganhar, alegando que a publicidade da Dell fazia declarações difamatórias contra a Compaq. No entanto, a recessão económica beneficiou de facto a Dell. Embora os clientes tivessem menos dinheiro, eles ainda precisavam de PCs, e compraram os clones baratos, mas tecnologicamente inovadores, da Dell em números recorde. Consequentemente, as vendas anuais subiram para US$ 1 bilhão.
No início dos anos 90, os computadores portáteis eram o segmento de crescimento mais rápido do mercado de PCs, e a Dell dedicou recursos para produzir seu primeiro modelo de notebook, que lançou em 1991. No ano seguinte, introduziu um modelo de notebook totalmente colorido e também comercializou PCs usando o rápido microchip 486 da Intel.
Como as guerras dos PCs continuaram, a Compaq, que tinha sido um fabricante com preços mais altos, enfatizando sua engenharia de qualidade, reposicionou-se para assumir a Dell, lançando um PC de baixo custo a apenas US$ 899 e melhorando seus serviços ao cliente. A nova concorrência afectou as margens da Dell, obrigando-a a reduzir os preços dos seus computadores em até $1.400 para manter a sua quota de mercado. A Dell pôde arcar com cortes tão acentuados de preços porque seus custos operacionais foram apenas 18% das receitas, em comparação com os 36% da Compaq. A concorrência também forçou a Dell a abandonar as suas tentativas de enfatizar a sua engenharia. Os executivos da Dell começaram a falar de computadores como produtos de consumo como aparelhos, diminuindo a importância da tecnologia. Refletindo esse maior estresse no marketing, a Dell começou a vender um catálogo de periféricos e softwares feitos por outras empresas; logo se expandiu para aparelhos de fax e discos compactos. A base de dados da Dell, contendo informações sobre os hábitos de compra de mais de 750.000 dos seus clientes, foi fundamental neste esforço.
Toward no final de 1992, a linha de produtos Dell experimentou dificuldades tecnológicas, particularmente no mercado dos portáteis. Em 1993, problemas de qualidade obrigaram a empresa a cancelar uma série de computadores portáteis antes mesmo de serem introduzidos, causando um custo de 20 milhões de dólares contra os ganhos. Em 1993, a empresa deveria deter uma quota de 3,5% do mercado de PCs, mas a Digital Equipment Corporation, cujo foco eram os minicomputadores, ainda assim, liderou a Dell como a maior empresa de encomendas de computadores por correio. Para combater a linha de PCs baratos da Compaq, a Dell introduziu a sua linha Dimensions by Dell de PCs de baixo custo. As vendas do ano atingiram US$ 2 bilhões, e a Dell fez uma segunda oferta de ações de US$ 148 milhões.
No início dos anos 90, a Dell também tentou uma incursão no marketing de varejo, o local mais popular entre os consumidores individuais. Em 1990, a Dell colocou os seus produtos em Soft Warehouse Superstores (mais tarde rebaptizada CompUSA) e, em 1991, mudou-se para Staples, uma cadeia de fornecimento de escritório com desconto. A Dell concordou em permitir que as lojas vendessem os produtos a preços de venda por correspondência, uma política que em breve causou muito sofrimento à Dell. O valor dos computadores existentes nas prateleiras das lojas despencou sempre que a Dell oferecia um novo computador através das suas vendas directas, e a Dell tinha de compensar os retalhistas por essa perda. Com o seu canal de vendas directas, a Dell nunca tinha tido inventários de computadores antigos que não pudesse vender, porque cada um desses computadores era feito especificamente para preencher o pedido de um consumidor. A Dell abandonou o mercado retalhista em 1994.
Com a continuação das guerras de preços, a Dell cortou novamente os preços no início de 1993 e prolongou o período da sua garantia. No entanto, o aumento da concorrência e os erros técnicos tinham prejudicado a Dell e, apesar do crescimento das vendas, a empresa anunciou um prejuízo trimestral superior a 75 milhões de dólares em 1993, o seu primeiro prejuízo de sempre. A Dell atribuiu muitos dos problemas a dificuldades internas causadas pelo seu incrível crescimento. A empresa respondeu anotando os PCs com base na tecnologia de envelhecimento e na reestruturação da sua divisão de portáteis e das operações europeias.
Como a maioria dos seus concorrentes, a Dell foi prejudicada por uma consolidação em todo o sector que teve lugar no início dos anos 90. No entanto, a consolidação também ofereceu oportunidades, uma vez que a Dell lutou para conquistar quota de mercado a empresas que cessaram a sua actividade. A Dell entrou agressivamente nos mercados fora dos Estados Unidos, incluindo a América Latina, onde a Xerox começou a vender computadores Dell em 1992. Em 1993, 36% das vendas da Dell estavam no exterior. Naquele ano, a Dell entrou na região Ásia-Pacífico estabelecendo subsidiárias na Austrália e no Japão.
Expansão no final da década de 1990
Após um prejuízo de US$ 36 milhões em 1994, a Dell recuperou de forma espetacular, relatando lucros de US$ 149 milhões em 1995. Naquele ano, a empresa introduziu computadores portáteis baseados no Pentium e um popular PC com processador duplo. A empresa cresceu quase 50% naquele ano e no seguinte, elevando sua participação de mercado para aproximadamente 4% e entrando no ranking dos cinco maiores vendedores de computadores do mundo.
Expansão continuou em muitas frentes em 1996. A Dell introduziu uma linha de servidores de rede e em breve foi a empresa que mais rapidamente cresceu nesse sector. A empresa também abriu uma unidade de produção em Penang, Malásia. O desenvolvimento mais importante nesse ano, porém, foi a expansão da Dell para vender diretamente aos consumidores através da Internet. Em três anos, a Dell estava vendendo US$ 30 milhões por dia pela Internet, o que representaria 40% da receita total da empresa. A Dell alcançou eficiências invejáveis usando a Internet para coordenar as encomendas dos consumidores com as suas próprias encomendas de peças dos fornecedores. O site da empresa também forneceu suporte técnico e permitiu aos consumidores acompanharem seus pedidos desde a fabricação até a entrega.
Dell continuou seu crescimento exponencial em 1997 e 1998, alcançando lucros de US$ 944 milhões em 1998. A empresa introduziu novos produtos e serviços, incluindo uma linha de estações de trabalho, um programa de leasing para consumidores individuais, e uma linha de produtos de armazenamento. A Dell também expandiu as suas instalações de fabrico nos Estados Unidos e na Europa. Em 1998, estabeleceu um centro de produção e de clientes em Xiamen, China, elevando o número das suas fábricas no estrangeiro para três. Quando a Dell vendeu o seu computador número dez milhões em 1997, já era um quarto lugar atrás da IBM, Hewlett-Packard e Compaq na indústria de computadores. Em meados de 1998, já tinha conquistado 9% do mercado e o segundo lugar.
Na sequência do sucesso de suas vendas diretas pela Internet, a Dell abriu uma superloja online de produtos relacionados a computadores em 1999. Gigabuys.com ofereceu hardware, software e periféricos de computador de baixo preço de várias empresas do setor, embora a Dell tenha continuado a vender seus próprios produtos em www.dell.com. A empresa também expandiu as suas ofertas de Internet em 1999 com a Dellnet, um serviço de acesso à Internet para clientes Dell.
Embora a Dell tivesse enfrentado a concorrência de numerosas pequenas empresas que imitavam a estratégia de venda directa da Dell, encontrou no final dos anos 90 uma concorrência mais forte por parte dos grandes intervenientes do sector. A Compaq, por exemplo, começou a vender uma nova linha de computadores pessoais por telefone e através do seu site na Internet. Embora o crescimento da Dell tenha mostrado alguns sinais de abrandamento em 1999, poucos duvidaram que a Dell continuasse a manter uma posição de liderança no sector, dada a sua combinação de vendas directas e mercadorias por encomenda.
Principal Divisions: Dell Americas; Dell Asia Pacific; Dell Japan; Dell Europe, Middle East, Africa.
Principal Competitors: Compaq Computer Corporation; Gateway, Inc.; Hewlett-Packard Company; International Business Machines Corporation (IBM).
Chronology
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Key Dates:
- 1984: Michael Dell funda a Dell Computer Corporation.
- 1988: A empresa abre o capital com 3,5 milhões de acções da empresa.
- 1991: A Dell apresenta seu primeiro notebook PC.
- 1993: A Dell estabelece subsidiárias na Austrália e Japão.
- 1996: A empresa começa a vender através da Internet.
- 1997: A Dell introduz uma linha de estações de trabalho.
Pormenores adicionais
- Public Company
- Incorporated: 1984
- Empregados: 29.300
- Vendas: $18,24 bilhões (1999)
- Bolsas de Valores: NASDAQ
- Símbolo do Ticker: DELL
- NAIC: 334111 Fabricação de Computadores Electrónicos
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Outras referências
‘Dell Computer: Selling PCs Like Bananas,’ Economist, October 5, 1996.Forest, Stephanie Anderson, ‘PC Slump? What PC Slump?, Business Week, 1 de julho de 1991, p. 66.Jones, Kathryn, ‘Bad News for Dell Computer’, New York Times, 15 de julho de 1993, p. C3.Kelly, Kevin, ‘Dell Computer Hits the Drawing Board’, Business Week, 24 de abril de 1989, p. 138.——, ‘Michael Dell: The Enfant Terrible of Personal Computers,’ Business Week, 13 de junho de 1988, p. 61.Pope, Kyle, ‘For Compaq and Dell Accent Is on Personal in the Computer Wars’, Wall Street Journal, 2 de julho de 1993, p. A1.’Personal Computers: Didn’t Delliver,’ Economist, 20 de fevereiro de 1999.’ You’ll Never Walk Alone,’ Economist, 26 de junho de 1999.