Na początku tego tygodnia, startup Doorman ogłosił, że zamyka działalność. Dla tych, którzy uważnie śledzili przestrzeń dostaw na ostatniej mili, porażka Doormana nie powinna być zaskoczeniem. Firma, która postawiła sobie za cel zrewolucjonizowanie doświadczeń klientów w branży dostawy paczek, od samego początku zmagała się z problemem znalezienia rentownego modelu biznesowego. Dopiero w październiku ubiegłego roku ogłosiła gwałtowny wzrost opłat za dostawę, aby zrekompensować straty, co – jak się okazuje – tylko przyspieszyło jej śmierć.
W tym poście wyjaśniam trzy kluczowe błędy, które Doorman popełnił w kształtowaniu swoich modeli biznesowych, i wyciągam jedną wielką lekcję, która pomogłaby podobnym startupom uniknąć podobnego losu.
Nie zapomnij również śledzić mnie na Twitterze.
The Doorman Model Explained – Reinventing the Customer Experience
Doorman miał na celu rozwiązanie rosnącego bólu w życiu konsumentów w dużych miastach, takich jak Nowy Jork, Chicago i San Francisco. W tych miastach kupującym przez Internet trudniej jest otrzymywać paczki do domu, zwłaszcza w przypadku osób mieszkających w dużych budynkach. Często zdarza się, że paczki pozostawione w holu budynku lub na progu drzwi odbiorcy są kradzione, zanim odbiorca zdąży je odebrać. W innych przypadkach, doręczyciele, którzy nie mogą dostać się do budynku, zostawiali niesławną notkę „przepraszamy, że nie zdążyliśmy”, wysyłając konsumenta w irytującą podróż na pocztę lub do siedziby UPS, które często są zamykane wcześniej.
Doorman chciał rozwiązać ten problem, oferując usługę dostawy wieczornej, która zawsze przynosiła paczkę do klienta w wybranym przez niego oknie czasowym. Aby to zrobić, firma kierowała swoich klientów, aby wszystkie ich zamówienia internetowe były wysyłane do lokalnego magazynu, prowadzonego przez Doormana. Stamtąd klient mógł korzystać z aplikacji Doorman, aby wybrać jej 1 lub 2 godziny okno dostawy, a kierowca Doorman dostarczy pakiet.
Usługa była oferowana za stałą opłatą, ale Doorman również pchnął swoich klientów do zakupu „nieograniczonej dostawy” planów subskrypcji, tak mało jak $19 lub $29 miesięcznie. Opłaty te zostały później drastycznie zwiększone, aby zrekompensować straty Doormana, ale bezskutecznie.
Zgodnie z Crunchbase, startup zebrał w sumie 3,37 miliona dolarów w trzech rundach.
Powodzenie firmy Doorman nie było wynikiem słabej realizacji operacyjnej. Przyczyną był raczej wadliwy model biznesowy i brak koncentracji na zrównoważonej ekonomice jednostki. I break this down into three key mistakes.
Błąd #1: going direct-to-consumer.
Anyone who shops online knows that in today’s world, free shipping is the standard. Amazon, z jego obsesją na punkcie rozkoszowania się klientem, uczynił konsumentów tak przyzwyczajonych do bezpłatnej wysyłki, że każdy detalista, który pobiera opłaty za standardową wysyłkę ryzykuje utratę klienta. Nic więc dziwnego, że niewielu klientów Doorman byli skłonni zapłacić 89 dolarów / miesiąc za jego subskrypcji premium dostawy, a nawet płacić za jego mniej kosztownych subskrypcji (które później wszystkie ograniczone liczby pakietów klient może dostać).
Doorman, oczywiście, nie jest jedynym startup dostawy, że cele konsumentów. Ale w przeciwieństwie do niektórych innych startupów dostawczych, jego model przychodów nie uwzględniał szczególnego wyzwania, jakim jest ukierunkowanie na konsumentów.
Jednorożce takie jak Instacart, Deliveroo Grubhub i inne startupy dostawcze na żądanie, takie jak Doordash i Postmates, to wszystko usługi typu direct-to-consumer. Jednak wszystkie te firmy mają dodatkowe źródło przychodów na górze opłaty za dostawę, co czyni je rentownymi biznesami.
While Instacart zaznacza artykuły spożywcze oferowane na swojej platformie, i zachowuje część tej marży dla siebie, Postmates i Doordash pobierają opłatę za skierowanie z restauracji, z której dostarczają. Innymi słowy, wszystkie te startupy „posiadają” klienta w punkcie kasowym, a zatem biorą „wycinek” transakcji. Doorman, z drugiej strony, tylko opłata za dostawę po konsumenta już dokonał zakupu od detalisty. A gdy gotowość konsumentów do zapłaty jest niska – budowanie firmy tylko na opłatach za dostawę jest trudne.
Doorman mógł zbudować bardziej zrównoważony biznes, pracując bezpośrednio z detalistami i pobierając opłatę za usługę, a nie obciążając konsumenta. Podobnie jak startup Deliv, mógł pozycjonować się jako ramię ostatniej mili dostawy dla detalistów, dla tego samego dnia lub ekspresowej dostawy. I choć detaliści mają większą siłę przetargową niż pojedynczy konsument nie, i może spróbować wynegocjować opłaty za dostawę w dół, płacąc za dostawy nie jest niczym nowym dla nich.
Doorman wydaje się, że zdali sobie z tego sprawę w pewnym momencie, i zaczął kierować detalistów jako część swojej oferty, ale to może być zbyt mało, za późno.
Błąd nr 2: nie koncentrując się na gęstości.
W branży dostaw, gęstość jest zdefiniowana jako liczba przystanków dostawy, że kierowca może osiągnąć w danej godzinie. Kierowca UPS, na przykład, uderzyłby średnio 9,2 przystanki na godzinę, a w niektórych miastach do 15-20. Listonosz zatrzymałby się pod każdym adresem na swojej trasie, aby dostarczyć pocztę. W tych modelach o wysokiej gęstości koszt dostawy rozkłada się na dużą liczbę paczek, co skutkuje stosunkowo niskim kosztem na paczkę.
Gęstość jest zazwyczaj kluczem do osiągnięcia rentowności w branży dostawczej. Jednak w swojej misji zrewolucjonizowania doświadczeń klientów firma Doorman poświęciła gęstość i zamiast tego umożliwiła konsumentom wybór wąskich okien dostawy, jedno- lub dwugodzinnych, nawet w okresach niskiego popytu. Oznaczało to, że kierowcy musieli spędzić więcej czasu na drodze od przystanku do przystanku, co skutkowało niższą wydajnością trasy i wysokim kosztem dostawy za pakiet.
Inną firmą, która popełniła podobny błąd jest Shyp – pierwsza mila dostawy startup, który pozwolił konsumentom wysłać cokolwiek z ich domu, wykorzystując kierowcę Shyp, który pojawi się w ich drzwiach i odebrać każdy przedmiot w ciągu 30 minut od połączenia. Ryczałtowa opłata w wysokości 5 dolarów, którą Shyp pobierał od konsumentów, oraz wszelkie inne przychody uzyskane później w procesie, nigdy nie wystarczały na pokrycie wysokich kosztów wysłania kierowcy do miejsca odbioru w tak wąskim przedziale czasowym. Shyp po prostu nie miał wystarczającej gęstości. Firma ogłosiła w lipcu, że jest „znacznie skalowanie z powrotem swoje operacje i zwalnia pracowników, aby „skupić się na osiągnięciu rentowności.”
Dostawy startupy rzeczywiście mogą oferować wąskie okna dostaw, aby zachwycić konsumentów. Jednak sposób, aby zapewnić doskonałe doświadczenie bez utraty koszuli jest odzwierciedlenie prawdziwego kosztu dostawy do klienta, lub o dodatkowe źródło dochodów w celu pokrycia tego kosztu.
Doorman mógł uniknąć tego błędu poprzez zwiększenie ich opłat za dostawę w godzinach niskiej gęstości. Gdyby tak zrobiła, większość klientów prawdopodobnie wybrałaby tańsze okna dostawy, co z kolei jeszcze bardziej zwiększyłoby zagęszczenie na tych trasach i zmniejszyłoby koszt każdej dostawy. Podobnie, algorytmy dynamicznego ustalania cen (takie jak te stosowane przez firmy Uber i Lyft) mogłyby jeszcze dokładniej odzwierciedlać rzeczywisty koszt dla klienta, ponieważ uwzględniają dane o gęstości dostaw w czasie rzeczywistym i obliczają koszt każdego dodatkowego przystanku, który ma zostać dodany do trasy. Jednak firma Doorman nigdy nie włączyła ich do swojego modelu cenowego.
Błąd nr 3: brak myślenia w kategoriach ekonomii jednostkowej.
W rzeczywistości model cenowy firmy Doorman nigdy nie był oparty na rzeczywistych kosztach dostawy. Zamiast znaleźć zrównoważony model ekonomii jednostkowej, firma postawiła na przyjęcie wysoce subsydiowanych stawek, mając nadzieję, że będzie w stanie obniżyć koszty w pewnym momencie w przyszłości. A kiedy szeroka adopcja nie nastąpiła, nadal traciła pieniądze aż do gorzkiego końca.
Doorman początkowo uruchomiony z „nieograniczoną dostawą” subskrypcji tak niskie, jak $ 19 / miesiąc – co było najprawdopodobniej zamierzone, aby być cena promocyjna. Firma nie doceniła jednak ryzyka związanego z wejściem na rynek z tak niską ceną. Dzięki „nieograniczonej dostawie” klienci podwajali swoje zakupy online, nadużywając usługi Doorman i zwiększając koszty dostawy znacznie powyżej opłaty abonamentowej. CEO Zander Adell wyjaśnił w mailu do klientów Doormana, że:
„niestety oznacza to, że nasze oryginalne plany miesięczne przestały mieć sens i tracimy pieniądze na wielu z Was.”
Doorman zareagował drugim zakładem, który ponownie nie odzwierciedlał ich prawdziwych kosztów. Firma wyeliminowała subskrypcję „nieograniczonej dostawy” i znacznie podniosła ceny, ograniczając liczbę dostaw na subskrypcję. Jednak nawet wtedy opłata za dostawę, wynosząca średnio nieco mniej niż 4 dolary, nie odzwierciedlała rzeczywistych kosztów dostawy. Zgodnie z nową metodą ustalania cen, firma Doorman musiała wykonać co najmniej cztery do sześciu dostaw w ciągu godziny, aby osiągnąć zysk z pracy kierowcy, który zazwyczaj zarabia 16-25 dolarów za godzinę. Jednak cztery do sześciu postojów na godzinę jest trudne do osiągnięcia, gdy firma zobowiązuje się do jednogodzinnych okien dostaw, a Doorman miał trudności z zapewnieniem takiej gęstości dostaw. W istocie, Doorman założył się, że jego baza abonencka znacznie wzrośnie w czasie, co doprowadzi do zwiększenia gęstości dostaw i niższego kosztu dostawy.
Zakład na przyszłą gęstość jest niebezpiecznym posunięciem. Uber i Lyft mogły to osiągnąć, wprowadzając usługi Pool i Line po mocno subsydiowanych stawkach, ale nawet one zaczęły ostatnio podnosić swoje ceny, aby odzwierciedlić prawdziwy koszt każdego przejazdu. Doorman, z drugiej strony, nigdy nie próbował odzwierciedlać jego prawdziwy koszt dla konsumenta, i ostatecznie zabrakło gotówki.
Wniosek
Wygrywanie na rynku dostaw i zapewnienie wspaniałego doświadczenia klienta jest trudne, ale nie niemożliwe. Startupy, które konkurują w tej przestrzeni muszą zwrócić szczególną uwagę na ekonomikę jednostki i upewnić się, że mają rozsądną ścieżkę do rentownego modelu biznesowego, a nie tylko postawić na przyszłe zagęszczenie.
Istnieje wiele sposobów na zapewnienie rentownej ekonomiki jednostki: współpraca z dużymi spedytorami, którzy już mają duże zagęszczenie; posiadanie klienta i branie udziału w każdej transakcji; dodawanie nowych kanałów przychodów; lub nawet obciążanie klienta w oparciu o rzeczywisty koszt dostawy to wszystkie sprawdzone sposoby na osiągnięcie rentowności. Targetowanie konsumentów i nadzieję, że pewnego dnia będą płacić więcej – jest najprawdopodobniej nie sposób się tam dostać.
Co Doorman dostał prawo: Customer Experience is King.
Doorman dostał jedną rzecz w prawo. Udowodnił, że poprawiając doświadczenie klienta i oferując wygodniejsze opcje dostawy, kupujący online są skłonni kupić więcej. Dużo więcej. Jak wyjaśnił Adell:
„Nie spodziewaliśmy się, że Doorman rzeczywiście zmieni zachowania zakupowe ludzi. Teraz wiemy, że klienci Doorman robią dwa razy więcej zakupów online w ciągu 6 miesięcy od rejestracji. Co jest niesamowite.”
Detaliści powinni zwrócić na to uwagę. Firma Doorman udowodniła, że lepsze doświadczenia z dostawą przekładają się na wyższy współczynnik konwersji klientów, zwiększoną lojalność klientów i ostatecznie większą sprzedaż.
Jest to szczególnie istotne w przypadku klientów mieszkających w dużych miastach, takich jak te, które obsługiwała firma Doorman. Demografia tych klientów – średnio młodszych, bardziej wykształconych, o wyższych dochodach i intensywnie korzystających z usług online – czyni z nich idealnych klientów, do których każdy sprzedawca internetowy powinien dążyć. Firmy takie jak Amazon czy Wayfair już o tym wiedzą i inwestują nieproporcjonalnie dużo w swój łańcuch dostaw i możliwości dostaw na ostatniej mili, aby zapewnić klientom bezproblemowe doświadczenie. Aby przetrwać na rynku jutra, inni sprzedawcy detaliczni muszą pójść w ich ślady. I to właśnie tam firmy dostawcze, zarówno te o ugruntowanej pozycji na rynku, jak i startupy, mogą ostatecznie stworzyć ogromną wartość dla sprzedawców detalicznych.
Śledź mnie na Twitterze.