8 pytań, które muszą się znaleźć w każdym formularzu oceny menedżera

Nikt nie ma bardziej bezpośredniego wpływu na zaangażowanie pracowników, produktywność i satysfakcję z miejsca pracy niż bezpośredni menedżerowie personelu. Jednak większość modeli oceny wyników jest odgórna – pracownicy otrzymują informacje zwrotne od osób, którym podlegają, ale menedżerowie rzadko otrzymują informacje zwrotne od osób, którymi zarządzają. W rzeczywistości, wiele firm w ogóle nie korzysta z formularzy oceny menedżerów.

Dobrzy pracownicy odchodzą od złych menedżerów. A jeśli firmy nie zbierają informacji zwrotnych na temat wydajności menedżerów, nie wiedzą, którzy z nich mogą nieumyślnie zatruwać kulturę firmy i przyczyniać się do zwiększonej rotacji pracowników.

Zgodnie z danymi Society for Human Resource Management, 40% pracowników może szukać pracy w nowej firmie w ciągu najbliższego roku.

Usprawnienie procesu oceny menedżera – i rozwiązanie wszelkich ujawnionych problemów – może zmniejszyć rotację pracowników.

Firma Predictive Index® przeprowadziła badanie z udziałem 5 103 osób, aby dowiedzieć się, jakie cechy odróżniają dobrych i złych menedżerów, a także, co sprawia, że świetni menedżerowie są naprawdę świetni.

Nasze wnioski ilustrują znaczenie skutecznych formularzy oceny menedżerów, zarówno w zakresie gromadzenia możliwych do wykorzystania informacji zwrotnych od pracowników, jak i dopracowywania zachowań menedżerów w przyszłości.

Zestawiliśmy osiem pytań, które powinieneś zawrzeć w formularzach oceny menedżera. Oto one:

Badania wskazują, że „świetni” menedżerowie dobrze słuchają, motywują innych i konsekwentnie podejmują dobre decyzje. Czy dostrzegasz te cechy u swojego menedżera?

Lubimy używać tego pytania, ponieważ z góry określa ono, co tak naprawdę oznacza słowo „świetny” w odniesieniu do pytania.

Jednym wspólnym problemem z ocenami, które wykorzystują pytania otwarte i niejasne przymiotniki, takie jak „dobry” lub „skuteczny” jest to, że są one wysoce subiektywne. Niektórzy pracownicy mogą nie rozumieć, jak odróżnić „silne” od „doskonałego” wyniki zarządzania, jeśli nigdy nie doświadczyli żadnego z nich. W ten sposób otrzymasz przekrzywione lub nieprzydatne wyniki.

Jak zauważył w naszym badaniu dr Greg Barnett, wiceprezes ds. nauki w The Predictive Index, „Jeśli nigdy nie prowadziłeś Lamborghini (lub Tesli), możesz być zadowolony ze swojego samochodu. Ale tak naprawdę nigdy nie widziałeś, jak wygląda wielkość.”

Badania wskazują, że „wspaniali” menedżerowie są pasjonatami swojej pracy i współczują innym. Czy dostrzegasz te cechy u swojego menedżera?

W podobnym duchu, „wspaniały” jest jasno określony przez „pasję” i „współczucie”. Ułatwia to respondentom udzielenie bardziej definitywnej odpowiedzi „tak” lub „nie” na pytanie, które może być w inny sposób konceptualne.

A odpowiedzi na to pytanie mogą być szczególnie emblematyczne dla wyników zarządzania i organizacji jako całości. Siedemdziesiąt pięć procent respondentów naszego badania stwierdziło, że świetny menedżer jest „pasjonatem swojej pracy”, a 72% stwierdziło, że świetni menedżerowie powinni „troszczyć się o siebie”.”

Bez tych cech definiujących – które mogą nie być widoczne w konwencjonalnych wskaźnikach KPI, takich jak dostawy, wzrost sprzedaży lub utrzymanie klienta – możesz stracić więcej z metryk na poziomie ludzkim.

Co poleciłbyś swojemu menedżerowi robić dalej?

Oprócz pytań, na które pracownicy mogą odpowiedzieć w pięciopunktowej skali, Google kończy swoje formularze oceny menedżerów dwoma pytaniami otwartymi, które zachęcają do bardziej dosadnych, dosłownych odpowiedzi, którymi można podzielić się z menedżerami.

To jest pierwsze z tych pytań, z którego i Ty możesz skorzystać.

Co poleciłbyś swojemu menedżerowi zmienić w jego lub jej podejściu do zarządzania?

A to jest drugie pytanie od Google.

Co Twój menedżer mógłby zrobić, aby Twoje doświadczenie zawodowe było dla Ciebie bardziej znaczące?

Zależność między satysfakcją osobistą i zawodową jest silna. W naszym badaniu dotyczącym zarządzania ludźmi odkryliśmy, że 94% pracowników mających wspaniałych szefów ma pasję i energię do swojej pracy, podczas gdy tylko 59% pracowników mających złych szefów twierdzi tak samo.

Uzyskanie informacji zwrotnych na temat tego, w jaki sposób lepsi menedżerowie mogą stworzyć lepsze doświadczenia zawodowe, jest sprawą nadrzędną.

Naturalną ludzką potrzebą jest bycie docenianym, ale tylko 48% pracowników uważa, że otrzymuje odpowiednią ilość informacji zwrotnych. Dziesięć procent nie otrzymuje jej wcale, a 8% otrzymuje więcej niż uważa za stosowne.

Po prostu zadając takie pytanie, można uzyskać wskazówki dotyczące tego, co jest uważane za stosowne. W ten sposób można pomóc menedżerom w dostarczaniu „właściwej” ilości informacji zwrotnych ich bezpośrednim podwładnym.

Czy menedżer ma solidne pojęcie o całej firmie, wykraczające poza jego rolę lub dział?

Nie wystarczy mieć wiedzę techniczną lub historyczną wiedzę o procesach firmy. Pracownicy chcą wiedzieć, że ich menedżer jest również na bieżąco z większymi inicjatywami komercyjnymi i przekazuje informacje na temat trajektorii rozwoju firmy.

Czy Twój menedżer jasno komunikuje cele indywidualne i zespołowe?

Gallup odkrył, że firmy, które wdrożyły formalną politykę zarządzania w zakresie praktyk opartych na mocnych stronach, takich jak komunikacja, odnotowały wzrost zaangażowania pracowników o 9-15%. Doprowadziło to nawet do 72% spadku rotacji pracowników w organizacjach tradycyjnie podatnych na wysoką rotację.