Organizational Behavior

Der früheste Ansatz zur Untersuchung von Führung versuchte, eine Reihe von Merkmalen zu identifizieren, die Führungskräfte von Nicht-Führungskräften unterscheiden. Was waren die Persönlichkeitsmerkmale und die physischen und psychologischen Eigenschaften von Menschen, die als Führungspersönlichkeiten angesehen werden? Aufgrund der damaligen Probleme bei der Messung von Persönlichkeitsmerkmalen wurden in verschiedenen Studien unterschiedliche Maßstäbe verwendet. Um 1940 kamen die Forscher zu dem Schluss, dass die Suche nach Merkmalen, die eine Führungspersönlichkeit definieren, vergeblich war. In den letzten Jahren jedoch, nach den Fortschritten in der Persönlichkeitsliteratur, wie z. B. der Entwicklung des Big-Five-Persönlichkeitsrahmens, hatten Forscher mehr Erfolg bei der Identifizierung von Merkmalen, die eine Vorhersage von Führungsqualitäten ermöglichen. Vor allem die charismatische Führung, die zu den modernen Führungsansätzen gehört, kann als Beispiel für einen Eigenschaftsansatz betrachtet werden.

Im Folgenden werden die Eigenschaften erörtert, die relativ starke Beziehungen zur Führung aufweisen.

Intelligenz

Abbildung 12.2 Viele Beobachter sind der Meinung, dass Carly Fiorina, die entlassene Vorstandsvorsitzende von HP, ein hohes Maß an Intelligenz, aber ein geringes Maß an Empathie für die Menschen in ihrem Umfeld an den Tag legte, was dazu führte, dass sie sich zu sehr auf Zahlen verließ und die menschlichen Kosten ihrer Entscheidungen ignorierte. Quelle: http://commons.wikimedia.org/wiki/Image:CarlyFiorina49416.jpeg.

Die allgemeine geistige Fähigkeit, die Psychologen als „g“ bezeichnen und die in der Alltagssprache oft als „IQ“ bezeichnet wird, wurde mit dem Auftreten einer Person als Führungskraft innerhalb einer Gruppe in Verbindung gebracht. Insbesondere Menschen mit hohen geistigen Fähigkeiten werden in ihrem Umfeld eher als Führungspersönlichkeiten angesehen. Wir sollten jedoch bedenken, dass Intelligenz ein positiver, aber bescheidener Prädiktor für Führungsqualitäten ist, und wenn die tatsächliche Intelligenz mit Papier-und-Bleistift-Tests gemessen wird, ist die Beziehung zu Führungsqualitäten etwas schwächer, als wenn Intelligenz als die wahrgenommene Intelligenz einer Führungsperson definiert wird. Effektive Führungskräfte verfügen nicht nur über einen hohen IQ, sondern in der Regel auch über eine hohe emotionale Intelligenz (EQ). Menschen mit einem hohen EQ weisen ein hohes Maß an Selbstbewusstsein, Motivation, Einfühlungsvermögen und sozialer Kompetenz auf. Der Psychologe Daniel Goleman, der den Begriff der emotionalen Intelligenz geprägt hat, ist der Ansicht, dass der IQ eine Schwellenqualität darstellt: Er ist wichtig für den Einstieg in Führungspositionen, aber sobald man dort angekommen ist, hilft er Führungskräften nicht mehr, da die meisten Führungskräfte bereits einen hohen IQ haben. Goleman zufolge unterscheiden sich effektive Führungskräfte von ineffektiven durch ihre Fähigkeit, ihre eigenen Emotionen zu kontrollieren und die Emotionen anderer zu verstehen, ihre interne Motivation und ihre sozialen Fähigkeiten.

Big-5-Persönlichkeitsmerkmale

Psychologen haben verschiedene Systeme zur Kategorisierung der Merkmale vorgeschlagen, die die einzigartige Persönlichkeit eines Menschen ausmachen; eines der am weitesten akzeptierten ist das „Big-Five“-Modell, das eine Person nach Offenheit für Erfahrungen, Gewissenhaftigkeit, Extraversion, Verträglichkeit und Neurotizismus einstuft. Mehrere der Big-Five-Persönlichkeitsmerkmale wurden mit dem Auftreten als Führungskraft (ob jemand von anderen als Führungskraft angesehen wird) und der Effektivität in Verbindung gebracht.

Abbildung 12.3 Big-Five-Persönlichkeitsmerkmale

Abbildung 12.4 Steve Ballmer, CEO der Microsoft Corporation, ist eine extravertierte Führungskraft. Zur Feier des 25-jährigen Jubiläums von Microsoft sprang Ballmer zum Beispiel begeistert aus der Jubiläumstorte, um das Publikum zu überraschen. Quelle: http://en.wikipedia.org/wiki/Image:Steve_ballmer_2007_outdoors 2.jpg.

Die Extravertiertheit steht zum Beispiel im Zusammenhang mit Führungsqualitäten. Extravertierte sind gesellige, durchsetzungsfähige und energiegeladene Menschen. Sie interagieren gerne mit anderen in ihrem Umfeld und zeigen Selbstvertrauen. Da sie in ihrem Umfeld sowohl dominant als auch gesellig sind, treten sie in einer Vielzahl von Situationen als Führungspersönlichkeiten auf. Von allen Persönlichkeitsmerkmalen hat Extraversion den stärksten Zusammenhang mit dem Auftreten von Führungskräften und der Effektivität von Führungskräften. Das soll nicht heißen, dass alle effektiven Führungskräfte extravertiert sind, aber es ist wahrscheinlicher, dass man Extravertierte in Führungspositionen findet. Ein Beispiel für eine introvertierte Führungskraft ist Jim Buckmaster, der CEO von Craigslist. Er ist als introvertiert bekannt und gibt zu, dass er keine Besprechungen abhält, weil er sie nicht mag.Die Forschung zeigt, dass eine weitere Persönlichkeitseigenschaft, die mit Führungsaufgaben zusammenhängt, Gewissenhaftigkeit ist. Gewissenhafte Menschen sind organisiert, ergreifen die Initiative und zeigen Ausdauer in ihren Bemühungen. Gewissenhafte Menschen haben eine höhere Wahrscheinlichkeit, eine Führungsrolle zu übernehmen und in dieser Rolle erfolgreich zu sein. Und schließlich neigen Menschen, die offen für Erfahrungen sind, d. h. die Originalität und Kreativität zeigen und offen dafür sind, neue Dinge auszuprobieren, dazu, als Führungskraft aufzutreten und auch recht effektiv zu sein.

Integrität

Forschungen zeigen auch, dass Menschen, die als Führungskräfte erfolgreich sind, dazu neigen, einen moralischen Kompass zu haben und Ehrlichkeit und Integrität zu zeigen. Führungspersönlichkeiten, deren Integrität in Frage gestellt wird, verlieren ihre Vertrauenswürdigkeit und schaden damit den Geschäften ihres Unternehmens. Als beispielsweise bekannt wurde, dass der CEO von Whole Foods Market, John Mackey, unter einem Pseudonym online negative Kommentare über den Konkurrenten Wild Oats Markets Inc, wurden seine Handlungen heftig kritisiert, seine Führungsqualitäten in Frage gestellt und der Ruf des Unternehmens in Mitleidenschaft gezogen.

Abbildung 12.5 Wichtige Eigenschaften im Zusammenhang mit Führungsqualitäten

Es gibt auch einige Eigenschaften, die sich negativ auf die Entwicklung zur Führungskraft und den Erfolg in dieser Position auswirken. So werden beispielsweise angenehme Menschen, die bescheiden und gutmütig sind und Konflikte vermeiden, seltener als Führungspersönlichkeiten wahrgenommen.

Abbildung 12.6 Condoleezza Rice hatte als Rektorin der Stanford University andere Aufgaben als in ihrer Rolle als Außenministerin der Vereinigten Staaten. Glauben Sie, dass diese Unterschiede ihr Verhalten als Führungskraft beeinflusst haben? Quelle: http://en.wikipedia.org/wiki/Image:Condoleezza_Rice_cropped.jpg.

Trotz der Probleme, die mit dem Trait-Ansatz verbunden sind, können diese Erkenntnisse für Manager und Unternehmen nützlich sein. Beispielsweise hilft das Wissen um die Eigenschaften von Führungskräften den Unternehmen bei der Auswahl der richtigen Personen für verantwortungsvolle Positionen. Um von den Erkenntnissen der Trait-Forscher zu profitieren, muss man sich darüber im Klaren sein, dass nicht alle Traits unter allen Umständen gleich gut geeignet sind, das Führungspotenzial vorherzusagen. In einigen organisatorischen Situationen können Führungseigenschaften einen größeren Unterschied machen. In kleinen, unternehmerisch geprägten Organisationen, in denen die Führungskräfte einen großen Spielraum haben, um ihr eigenes Verhalten zu bestimmen, kann die Art der Eigenschaften der Führungskräfte einen Unterschied im Führungspotenzial ausmachen. In großen, bürokratischen und an Regeln gebundenen Organisationen wie der Regierung und dem Militär haben die Eigenschaften einer Führungskraft möglicherweise weniger damit zu tun, wie sich die Person verhält und ob sie eine erfolgreiche Führungskraft ist. Außerdem werden einige Eigenschaften unter bestimmten Umständen relevant. So ist beispielsweise Tapferkeit wahrscheinlich eine Schlüsseleigenschaft für militärische Führungskräfte, aber nicht unbedingt für Führungskräfte in der Wirtschaft. Die Wissenschaftler kommen nun zu dem Schluss, dass es nicht darum geht, einige wenige Eigenschaften zu ermitteln, die eine Führungsperson von einer Nicht-Führungsperson unterscheiden, sondern vielmehr darum, die Bedingungen zu ermitteln, unter denen sich die verschiedenen Eigenschaften auf die Leistung einer Führungsperson auswirken und ob sich eine Person als Führungsperson entpuppt.