The Ultimate Guide to Cause and Effect Diagrams | Juran

Wat is een “oorzaak en gevolg diagram”?

Een oorzaak-gevolg diagram is een visueel hulpmiddel dat wordt gebruikt om mogelijke oorzaken voor een specifiek probleem of gevolg logisch te ordenen door ze grafisch weer te geven in toenemend detail, waarbij oorzakelijke verbanden tussen theorieën worden gesuggereerd. Een populair type wordt ook wel visgraat- of Ishikawa-diagram genoemd. Oorzaak-Effect kan ook worden gediagramd met behulp van een boomdiagram.

Bij het diagnosticeren van de oorzaak van een probleem, helpt een oorzaak-Effect diagram bij het ordenen van diverse theorieën over hoofdoorzaken en presenteert deze grafisch.

Het C-E Diagram is een fundamenteel hulpmiddel dat wordt gebruikt in de vroege stadia van een verbeterteam. De ideeën die tijdens een brainstorming of affiniteitsproces worden gegenereerd, worden gebruikt om het diagram te vullen. Aangezien de lijst van kwesties op een C-E zeer groot kan zijn, zou het team een prioriteitsbepaling of een multi-stemtechniek moeten gebruiken om de lijst van potentiële oorzaken te beperken die zij verder wensen te onderzoeken.

Aan het hoofd van het diagram is het “Effect” dat het team onderzoekt. Het team heeft gebrainstormd over mogelijke oorzaken voor dit effect. Het skelet wordt de verschillende potentiële oorzaken en de koppen zijn de kolomhoofden uit het affiniteitsdiagram.

Cause and Effect Diagram Examples

Een eenvoudig oorzaak-gevolg diagram wordt getoond in Figuur 29. Het fenomeen dat moet worden verklaard is “Controle over auto verloren”. Enkele van de mogelijke hoofdfactoren die bijdragen tot dat verlies van controle zijn een lekke band, een gladde weg, mechanische storingen, en bestuurdersfouten. Elk van deze hoofdcategorieën van oorzaken kan op zijn beurt weer meerdere oorzaken hebben. Een lekke band kan worden veroorzaakt door een spijker, een steen, glas, of een klapband door materiaalpech. Indien nodig of passend kan het oorzakelijk verband in nog meer stappen in de causale keten worden herleid. Controleverlies kan het gevolg zijn van een mechanisch defect; dat defect kan een remfout zijn, die op zijn beurt het gevolg kan zijn van vloeistofverlies of van versleten remblokken. U kunt waarschijnlijk nog andere factoren bedenken om aan dit diagram toe te voegen.

Diagram met oorzaak en gevolg Voorbeeld: Verlies van controle over auto

Zoals we kunnen zien in Figuur 29, heeft dit hulpmiddel drie prominente basiskenmerken:

Het is een visuele weergave van de factoren die zouden kunnen bijdragen aan een waargenomen effect of fenomeen dat wordt onderzocht.
De onderlinge relaties tussen de mogelijke oorzakelijke factoren worden duidelijk getoond. Eén oorzakelijke factor kan op verschillende plaatsen in het diagram voorkomen. Bijvoorbeeld, als de temperatuur zowel vochtgehalte als fysieke afmetingen beïnvloedt, dan zou de temperatuur op beide plaatsen verschijnen.
De interrelaties zijn over het algemeen kwalitatief en hypothetisch.

Een oorzaak-gevolg diagram wordt gewoonlijk voorbereid als een prelude tot het ontwikkelen van de gegevens die nodig zijn om oorzakelijkheid empirisch vast te stellen.

Cause and Effect Tree Diagram Voorbeeld: Verloor de controle over de auto

De oorzaak-gevolg boom is conceptueel vergelijkbaar met het oorzaak-gevolg diagram. Het is soms gemakkelijker te construeren, en sommige computersoftwarepakketten hebben deze vorm aangenomen. In figuur 30 wordt de inhoud van figuur 29 in boomvorm weergegeven.

Cause and Effect Diagram Key Concepts

Een oorzaak-gevolg diagram kan geen hoofdoorzaak identificeren; het geeft grafisch de vele oorzaken weer die kunnen bijdragen aan het waargenomen effect.
Het is een visuele weergave van de factoren die zouden kunnen bijdragen aan een waargenomen effect dat wordt onderzocht.
De onderlinge relaties tussen de mogelijke oorzakelijke factoren worden duidelijk weergegeven. Eén oorzakelijke factor kan op meerdere plaatsen in het diagram voorkomen.
De onderlinge verbanden zijn over het algemeen kwalitatief en hypothetisch.
Het richt de aandacht van alle teamleden op het specifieke probleem bij de hand op een gestructureerde, systematische manier.

De volgende afbeelding is een voorbeeld van een oorzaak en gevolg diagram.

Cause and Effect Diagram Components

Cause and Effect Sequence Relationship

De belangrijkste overweging bij de constructie van een oorzaak-gevolg diagram is een duidelijk begrip van de oorzaak-gevolg relatie.

Wanneer men het diagram heeft voltooid, zou men in staat moeten zijn om bij elk eindpunt te beginnen en het diagram als volgt te lezen (met figuur 29 als voorbeeld): “Sneeuw veroorzaakt gladheid op de weg. De gladde weg veroorzaakt verlies van controle over de auto.” Als alternatief kan men beginnen met het verschijnsel dat wordt verklaard en het achterstevoren lezen als volgt: “De auto raakte de controle kwijt omdat de weg glad was. De weg was glad omdat er sneeuw lag.” In een goed geconstrueerd diagram zou het logisch moeten zijn om de takken op deze manier te lezen. We hebben misschien geen bewijs over welke oorzaak nu eigenlijk de boosdoener was, maar de verklaring zou logisch moeten klinken.

Alle mogelijke bronnen van oorzakelijkheid moeten worden overwogen. Er zijn ten minste vier klassen van oorzaken die van toepassing kunnen zijn op elk probleem:

Objecten zoals machines en materiaal
Condities zoals motivaties, temperatuur, of niveau van de vraag
Timed volgorde in het proces, zoals het tijdstip van de dag of de volgorde in de productie
De effecten geassocieerd met plaats, zoals een bepaalde productielijn, het laaddock, de distributeur, of een bepaald filiaal.

Dit zijn de wat, waarom, wanneer, en waar van oorzaak en gevolg en moeten altijd worden gevraagd. Naast de 4 W’s (wat, waarom, wanneer, en waar), hebben teams die oorzaak-gevolg diagrammen gebruiken twee andere lijsten ontwikkeld die hen helpen herinneren om deze verschillende klassen van mogelijke oorzaken voor een probleem te overwegen. Deze lijsten worden gekarakteriseerd als de 5 M’s in productie en de 5 P’s in diensten, als volgt:

Menskracht: Mensen (werknemers)
Materialen: Voorzieningen (supplies)
Methods: Procedures
Machines: Plaats (omgeving)
Metingen: Patrons (klanten)

Mensen hebben de W’s, M’s, en P’s nuttige hulpmiddelen gevonden bij het onthouden om een volledige waaier van mogelijke oorzaken te overwegen. Er schuilt echter geen bijzondere magie in de specifieke woorden, en ze zijn niet allemaal in alle gevallen van toepassing. U kunt een van deze lijsten nuttig vinden of uw eigen lijst opstellen. Het belangrijkste is om alle mogelijke oorzaken in overweging te nemen door een aantal vragen te stellen, zoals: “Welke procedures hebben we die dit probleem zouden kunnen veroorzaken?”

Kernpunten van het Hulpmiddel Oorzaak en Gevolg Diagram

Het grote voordeel van dit hulpmiddel ligt in het feit dat het de aandacht van alle betrokkenen op het specifieke probleem in kwestie richt, op een gestructureerde, systematische manier. Het moedigt innovatief denken aan en houdt het team toch op een ordelijke manier op het goede spoor. De 5 W’s kunnen worden toegepast op de gebrainstormde theorieën om tot de vermoedelijke hoofdoorzaken te komen.

De tweede belangrijke kracht van dit instrument is dat het door zijn grafische voorstelling zeer complexe situaties kan voorstellen, waarbij duidelijke relaties tussen elementen worden getoond. Wanneer een probleem potentieel door complexe interacties onder vele oorzaken wordt beïnvloed, verstrekt het oorzaak-gevolg diagram het middel om hen allen te documenteren en te organiseren.

Om dezelfde reden, heeft het C-E diagram een enorm vermogen om aan anderen te communiceren.

Hoe een Oorzaak en Gevolg diagram te construeren

Klaar maken

Bouw een oorzaak-gevolg diagram wanneer u het punt hebt bereikt van het ontwikkelen van theorieën om de karakteriseringsstap te leiden. De kennis die moet worden gebruikt om het oorzaak-gevolg diagram te construeren komt van de mensen die bekend zijn met het probleem en van de gegevens die tot dan toe zijn verzameld.

Een deel van de kracht in een oorzaak-gevolg diagram is in zijn visuele impact. Het in acht nemen van een paar eenvoudige regels hieronder zal die impact versterken.

Stap 1: Definieer het effect

Definieer duidelijk het effect of symptoom waarvoor de oorzaken moeten worden geïdentificeerd. Het “effect” moet schriftelijk worden omschreven. Voor nog meer duidelijkheid kan het raadzaam zijn duidelijk aan te geven wat wel en wat niet wordt meegerekend.

Als het effect te algemeen wordt omschreven, zal het door de verschillende betrokkenen heel verschillend worden geïnterpreteerd. De bijdragen zullen dan eerder diffuus dan gericht zijn. Zij kunnen overwegingen inbrengen die irrelevant zijn voor het probleem in kwestie. Bijvoorbeeld: “Er komen te veel klachten van klanten binnen bij de afdeling Klantenservice” is waarschijnlijk te vaag. Besteed meer tijd aan de analyse van de symptomen, zodat het specifieke probleem dat moet worden onderzocht meer kan worden geformuleerd als: “Het aantal klachten van klanten over het overboeken van vluchten is het afgelopen jaar verdubbeld.”

Natuurlijk moet het effect ook direct verband houden met de doelformulering.

Stap 2: Plaats het effect

Plaats het effect of symptoom aan de rechterkant, ingesloten in een kader. Teken de centrale ruggengraat als een dikkere lijn die ernaar wijst, zoals in Figuur 35.

Stap 3: Bepaal de mogelijke oorzaken

Gebruik brainstorming of een rationele stap-voor-stap benadering om de mogelijke oorzaken te identificeren. Er zijn twee mogelijke benaderingen om bijdragen te verkrijgen voor de oorzaken die in het diagram moeten worden geplaatst: brainstormen en een rationele stapsgewijze aanpak. U, het team of zijn leiding zullen een keuze moeten maken op basis van een beoordeling van de bereidheid.

Brainstormen zou normaal gesproken geïndiceerd zijn voor een team met een paar individuen die waarschijnlijk het gesprek op een destructieve manier zullen domineren of voor een team met een paar individuen die waarschijnlijk overdreven gereserveerd zullen zijn en geen bijdragen zullen leveren. Ook kan brainstorming het beste zijn bij het aanpakken van hoogst ongebruikelijke problemen waar er een premie op creativiteit zal zijn.

Als men brainstorming gebruikt om mogelijke oorzaken te identificeren, verwerk dan, zodra het brainstormen is voltooid, de gegenereerde ideeën in de gestructureerde volgorde van een oorzaak-gevolg diagram. Deze verwerking zal op ongeveer dezelfde manier plaatsvinden als hieronder beschreven voor de stapsgewijze procedure, behalve dat de primaire bron van ideeën om in het diagram in te voegen afkomstig zal zijn van de lijst die al tijdens het brainstormen is gegenereerd in plaats van rechtstreeks van de teamleden.

Als de teamleden bereid zijn om in die omgeving te werken, zal een stapsgewijze aanpak gewoonlijk in minder tijd een eindproduct opleveren, en de kwaliteit van de voorgestelde causale verbanden zal gewoonlijk beter zijn.

In de stapsgewijze procedure, begin met het identificeren van de belangrijkste oorzaken of klassen van oorzaken die zullen worden geplaatst in de vakken aan de uiteinden van de belangrijkste stekels die van de centrale ruggengraat van het diagram komen.

Het kan nuttig zijn om te beginnen met een aantal eenvoudige mnemotechnische lijsten van mogelijke belangrijke gebieden als een herinnering aan de vele mogelijke bronnen van oorzakelijke factoren. Deze lijsten worden gekarakteriseerd als de 5 M’s in de industrie en de 5 P’s in de dienstensector, en zijn als volgt:

Menskracht: Mensen (werknemers)
Materialen: Voorzieningen (supplies)
Methods: Procedures
Machines: Plaats (omgeving)
Metingen: Patrons (klanten)

De 4 W’s kunnen ook worden gebruikt als belangrijke gidsen voor een volledige verkenning van de mogelijkheden:

Wat
Waarom
Wanneer
Waar

Dit zijn slechts nuttige plaatsen om te beginnen. Begin met een van deze reeksen categorieën en herschik de resultaten na enige tijd in een andere reeks hoofdgebieden die beter bij het specifieke probleem passen.

Na het identificeren van de hoofdoorzaken, kiest u er een uit en werkt u er systematisch aan, waarbij u zoveel mogelijk oorzaken van de hoofdoorzaak identificeert. Neem elk van deze “secundaire” oorzaken en vraag u af of er voor elk van hen relevante oorzaken zijn.

Probeer systematisch verder te gaan in de causale keten binnen elke hoofd- of secundaire oorzaak totdat die is uitgeput, alvorens naar de volgende over te gaan. Er kunnen ideeën naar boven komen die van toepassing zouden moeten zijn op een reeds voltooid gebied. Zorg ervoor dat u terugkeert en het nieuwe idee toevoegt.

Stap 4: Plaats de hoofdoorzaken

Elke hoofdoorzaak (niet minder dan twee en gewoonlijk niet meer dan zes) moet in een kader worden geplaatst en met de centrale ruggengraat worden verbonden door een lijn in een hoek van ongeveer 70 graden. Hier, en ook in de volgende stappen, is het nuttig gebleken zelfklevende briefjes te gebruiken om de afzonderlijke hoofd- en nevenoorzaken over de centrale ruggengraat te plakken. Aangezien deze briefjes gemakkelijk kunnen worden bevestigd en verplaatst, wordt het proces flexibeler en het resultaat gemakkelijker te visualiseren voor de deelnemers. Figuur 36 veralgemeent het diagram tot dit punt.

Stap 5 (Deel A): Oorzaken toevoegen aan hoofdgebied

Voeg oorzaken toe voor elk hoofdgebied. Elke factor die een oorzaak is van een hoofdgebied wordt aan het eind van een lijn geplaatst die zo wordt getrokken dat hij aansluit op de juiste hoofdgebiedlijn en evenwijdig loopt met de centrale ruggengraat. Figuur 37 laat zien hoe een aantal mogelijke oorzaken van problemen die voortkomen uit een motor, die een hoofdgebied is voor een of ander groter symptoom dat wordt verklaard, worden weergegeven.

C-E-diagrammen zijn over het algemeen gemakkelijker te lezen en zien er visueel aantrekkelijker uit als de tekst aan het eind van de regel wordt geplaatst, zoals in Figuur 37. Andere gebruikers hebben de tekst op de lijn geplaatst zoals in Figuur 38. Tekst op de regel is over het algemeen moeilijker te gebruiken en te lezen, vooral naarmate er meer niveaus van ondergeschikte oorzaken worden toegevoegd.

Stap 5 (Deel B): Minder Wenselijke Plaatsing

Stap 6 (Deel A): Add Subsidiary Causes for Each Cause

Add subsidiary causes for each cause already entered. Elk van deze oorzaken wordt geplaatst aan het eind van een lijn die wordt getrokken (1) om te verbinden met de lijn die verbonden is met de factor die hij veroorzaakt en (2) evenwijdig met ofwel de hoofdgebiedslijn ofwel de centrale ruggengraat. Figuur 39 is een uitvergroting van het in stap 5 geïntroduceerde deel van een C-E-diagram. Merk op hoe de gouverneur en de gashendel zijn toegevoegd als mogelijke oorzaken van het verkeerde toerental van de motor. Een storing in de gasklep kan twee oorzaken hebben:

Door de lijnen parallel te houden wordt het lezen gemakkelijker en het visuele effect aangenamer. Het is duidelijk dat wanneer men in een teamvergadering daadwerkelijk aan een C-E-diagram werkt, men de lijnen niet altijd netjes kan houden. In de uiteindelijke documentatie blijkt echter dat het gebruik van parallelle lijnen een bevredigender diagram oplevert. Een diagram bestaande uit lijnen met willekeurige oriëntatie zoals het volgende voorbeeld is moeilijker te lezen en ziet er minder professioneel uit.

Stap 6 (Deel B): Minder Wenselijke Plaatsing

Stap 7: Ga door met het toevoegen van mogelijke oorzaken

Ga door met het toevoegen van mogelijke oorzaken aan het diagram totdat elke tak een hoofdoorzaak bereikt. Terwijl het C-E diagram wordt geconstrueerd, hebben teamleden de neiging om terug te gaan langs een keten van gebeurtenissen die soms de causale keten wordt genoemd. Teams gaan van het uiteindelijke effect dat ze proberen te verklaren, naar belangrijke gebieden van oorzakelijkheid, naar oorzaken binnen elk van deze gebieden, naar ondergeschikte oorzaken van elk van deze, enzovoort. Wanneer stoppen ze? Teams moeten alleen stoppen als de laatste oorzaak aan het eind van elke causale keten een potentiële hoofdoorzaak is.

Een hoofdoorzaak heeft drie kenmerken die helpen verklaren wanneer moet worden gestopt. Ten eerste veroorzaakt zij de gebeurtenis waarnaar het team streefde, hetzij direct, hetzij via een reeks tussenliggende oorzaken en gevolgen. Ten tweede, het is direct controleerbaar. Dat wil zeggen dat de teamleden in principe kunnen ingrijpen om die oorzaak te veranderen. In het voorbeeld van de motor, dat we in dit hoofdstuk hebben gebruikt, kan de snelheid niet rechtstreeks worden geregeld. De beheersing van het toerental is afhankelijk van de goede werking van de gashendel en de regulateur, maar een goede beheersing van het toerental met de gashendel is afhankelijk van een juiste ijking en een goede werking van het stangenstelsel. De kalibratie en de overbrenging kunnen worden gecontroleerd. Het zijn hoofdoorzaken.

Ten derde, en tenslotte, als gevolg van de andere twee kenmerken, als de theorie belichaamd in een bepaald item op het diagram waar blijkt te zijn, dan zal de eliminatie van die potentiële hoofdoorzaak resulteren in de eliminatie of vermindering van het probleemeffect dat we probeerden te verklaren.

Stap 8: Controleer de logische geldigheid van elke causale keten

Controleer de logische geldigheid van elke causale keten. Als het hele C-E-diagram compleet is, is het verstandig om te beginnen met elke potentiële hoofdoorzaak en het diagram “door te lezen” tot het effect dat wordt verklaard. Zorg ervoor dat elke causale keten logisch en operationeel zinvol is. Neem het volgende voorbeeld, een deel van een C-E diagram dat fouten in een order-entry proces probeert te verklaren. Een belangrijk foutengebied betreft fouten in de onderdeelnummers. Verkopers zoeken het onderdeel op in een catalogus en voeren het onderdeelnummer in op een bestelformulier. De informatie van het formulier wordt vervolgens in een database ingevoerd.

Start met de voorgestelde hoofdoorzaak “invoerfout”. Lees het dan als volgt: “Toetsfouten veroorzaken vermoeidheid, waardoor verkeerde onderdeelnummers…” Zodra we proberen het diagram te lezen, wordt het probleem duidelijk. Typefouten veroorzaken geen vermoeidheid; vermoeidheid veroorzaakt typefouten, en het diagram moet als volgt worden gereorganiseerd.

Dit hertekende diagram plaatst vermoeidheid, formaat en training als hoofdoorzaken van drie verschillende tussenoorzaken van de verkeerde onderdeelnummers – het verkeerd lezen van de catalogus, het onjuist invoeren van de gegevens op het formulier, en het onjuist typen van de gegevens. Omdat nu logische oorzakelijke verbanden worden gelegd, is het gemakkelijker om effectieve manieren te bedenken om de theorieën te testen. Zo kunnen bijvoorbeeld formulierformaten die problemen veroorzaken bij het invoeren, verschillen van die welke problemen veroorzaken bij de oorspronkelijke invoer met potlood.

De algemene oorzaak “gebrek aan opleiding” in het oorspronkelijke diagram is gewoonlijk een goed gevaarsteken dat de causale keten moet worden gecontroleerd. Gebrek aan training in het lezen van de catalogus zal leesfouten veroorzaken, maar als de fouten komen in het sleutelstadium, zal geen enkele hoeveelheid training in het gebruik van de catalogus enig goed doen. Wanneer men “gebrek aan opleiding” (of gebrek aan iets anders) op een C-E diagram ziet staan, moet men zich twee vragen stellen. Ten eerste, in welke vaardigheid schort het precies aan de opleiding? En ten tweede, hoe veroorzaakt dat gebrek de factor die op dit moment wordt verklaard? Zoals we in ons voorbeeld hier hebben gezien, kunnen antwoorden op die vragen helpen bij het identificeren van ontbrekende intermediaire oorzakelijke factoren en oorzakelijke verbanden die achterstevoren worden gesteld.

Stap 9: Controleer op volledigheid

Zoals uitvoeriger besproken in het interpretatiegedeelte, controleert u op het volgende:

Hoofdtakken met minder dan drie oorzaken
Hoofdtakken met aanzienlijk minder oorzaken dan de meeste andere
Hoofdtakken die minder in detail gaan, met minder niveaus van ondergeschikte oorzaken dan de andere
Hoofdtakken die aanzienlijk meer oorzaken hebben dan de meeste andere

Het bestaan van een van deze voorwaarden betekent niet automatisch een defect in het diagram; Het suggereert slechts dat verder onderzoek gerechtvaardigd is. Op dit punt, is het ook goed om dubbel te controleren dat de 4 W’s, 5 M’s, en/of 5 P’s als aangewezen worden beschouwd.

Wanneer Oorzaak en Gevolg Diagrammen gebruiken

Theorieën formuleren

De belangrijkste toepassing van het oorzaak-gevolg diagram is voor de ordelijke rangschikking van theorieën over de oorzaken van het waargenomen kwaliteitsprobleem dat het team is toegewezen om op te lossen. Zodra de theorieën goed begrepen en geordend zijn, dan zal het team zijn beste collectieve oordeel gebruiken om die theorieën te identificeren die zouden moeten worden getest. Het uiteindelijke doel van de karakteriseer stap is de identificatie van de primaire hoofdoorzaak of oorzaken van het probleem van het team.

Er zijn ook andere mogelijkheden om theorieën te ordenen. Het team kan willen weten waarom een deel van het proces beter werkt dan andere delen. Bijvoorbeeld:

Waarom haalt auto A tien procent meer kilometers per gallon dan alle andere geteste soortgelijke voertuigen?
Waarom is de productiviteit van assemblagelijn B altijd hoger dan de productiviteit van de andere lijnen?

Ontwerpen voor Cultuur

Tijdens de stap Verbeteren kan het oorzaak-gevolg diagram ook nuttig zijn voor het team bij het overwegen van de culturele impact van zijn voorgestelde remedie. Een oorzaak-gevolg diagram kan soms nuttig zijn om systematisch na te denken over de weerstand die de voorgestelde oplossing waarschijnlijk zal ontmoeten. Als het te verklaren fenomeen weerstand is tegen de voorgestelde remedie, dan kan het team een oorzaak-gevolg diagram construeren om te helpen de belangrijkste weerstanden te identificeren die het zal moeten aanpakken.

Hoe oorzaak en gevolg diagrammen te interpreteren

Het resultaat

Het oorzaak-gevolg diagram geeft geen antwoord op een vraag, zoals sommige andere hulpmiddelen doen. Zijn belangrijkste waarde is te dienen als een middel om, op een zeer gerichte manier, een lijst op te stellen van alle bekende of vermoede oorzaken die mogelijk bijdragen tot het waargenomen effect. Op het moment dat het oorzaak-gevolg diagram wordt gegenereerd, is het meestal niet bekend of deze oorzaken al dan niet verantwoordelijk zijn voor het effect.

Een goed voorbereid oorzaak-gevolg diagram is een uitstekend middel om te helpen tot een gemeenschappelijk begrip van een complex probleem te komen, waarbij alle elementen en relaties duidelijk zichtbaar zijn, op welk detailniveau dan ook. De output van het diagram kan worden benut door het prioriteren van potentiële oorzaken of theorieën voor verder onderzoek.

Het verschil tussen theorie en feit

We hebben opgemerkt dat oorzaak-gevolg diagrammen theorieën presenteren en organiseren. Alleen wanneer theorieën aan de hand van gegevens worden getest, kunnen wij oorzaken van waargenomen verschijnselen bewijzen. Het oorzaak-gevolg diagram helpt bij het organiseren van het zoeken naar de oorzaken, maar het identificeert de oorzaken niet. Andere hulpmiddelen, zoals Pareto-analyse, spreidingsdiagrammen, en histogrammen, zullen worden gebruikt om gegevens te analyseren om de causaliteit empirisch vast te stellen.

Controle op volledigheid

Als een oorzaak-gevolg diagram is geconstrueerd, moet het worden gecontroleerd op volledigheid. Er zijn geen exacte regels voor deze controle, maar enkele richtlijnen zijn nuttig. Sommige van deze worden meer in detail besproken in het constructiegedeelte.)

Ben er zeker van dat u ten minste hebt gevraagd hoe elk van de 4 W’s en elk van de 5 M’s of 5 P’s van toepassing zou kunnen zijn op het effect.

In het algemeen zal elke hoofdtak van het diagram ten minste drie of vier extra takken hebben.

Als aan sommige hoofdtakken aanzienlijk minder oorzaken zijn verbonden, of als de oorzaken ervan niet evenveel stappen teruggaan in de causale keten, hebt u misschien niet zo’n volledig begrip van dat element van het proces als van de andere. Het kan aangewezen zijn theorieën in te winnen bij extra personen die vertrouwd zijn met dat element van het proces.

Als sommige takken overladen lijken met oorzaken in vergelijking met de andere, overweeg dan of ze misschien het best kunnen worden opgedeeld in twee of meer hoofdtakken.

Verkijk of de oorzaak aan het einde van elke causale keten potentieel een hoofdoorzaak is. Een dergelijke potentiële hoofdoorzaak zal normaliter aan drie voorwaarden voldoen. (1) U kunt een logisch oorzakelijk verband traceren van die oorzaak, via al zijn tussenliggende oorzaken, tot het te verklaren eindeffect. (2) Die oorzaak is, in principe, rechtstreeks controleerbaar. (3) Daarom zou, als wordt aangetoond dat die oorzaak waar is, die oorzaak kunnen worden geëlimineerd, en het effect zou verdwijnen of worden verminderd.

Mogelijke valkuilen en problemen bij de interpretatie

De ernstigst mogelijke misinterpretatie van een oorzaak-gevolg diagram is het verwarren van deze ordelijke rangschikking van theorieën met werkelijke gegevens. Het C-E diagram is een krachtige en nuttige manier om theorieën te ontwikkelen, ze weer te geven, en hun logische consistentie te testen. Het is geen substituut voor het empirisch testen van de theorieën.

We zullen later meer in detail ingaan op de noodzaak om elke causale relatie in het C-E diagram te testen op logische consistentie. Het nalaten van deze controles kan de bruikbaarheid van het diagram sterk verminderen en vaak leiden tot verspilling van kostbare tijd bij het verzamelen en analyseren van de verkeerde informatie.

Een andere veel voorkomende valkuil is te beginnen met de constructie van het diagram voordat de symptomen zo grondig zijn geanalyseerd als de bestaande informatie zal toelaten. In dergelijke gevallen kan het uit te leggen effect zo algemeen en slecht gedefinieerd zijn dat het team moeite heeft zich te concentreren en het resulterende diagram kan onnodig groot, complex en moeilijk te gebruiken zijn. Een duidelijk en precies geformuleerd effect zal meer relevante theorieën opleveren, betere causale verbanden, en een effectiever model voor het selecteren en testen van theorieën.

Een laatste valkuil is het beperken van de theorieën die worden voorgesteld en overwogen. Hoewel het te verklaren symptoom zo nauwkeurig mogelijk moet worden gedefinieerd, moet het team trachten zo veel mogelijk theorieën over de oorzaken ervan te ontwikkelen. Als een team geen uitgebreide reeks theorieën ontwikkelt, zou het wel eens de ernstigste onderliggende oorzaak kunnen missen.

What Is Done Next?

Met een complete en logische reeks theorieën in de hand, zal het team nu willen ontdekken wat de belangrijkste onderliggende oorzaken zijn. Deze gestructureerde aanpak om theorieën te identificeren maakt het mogelijk de belangrijkste te onderzoeken in plaats van tijd te verspillen aan onbelangrijke theorieën. Een of meer van deze theorieën zullen worden geselecteerd om te testen, de gegevens te verzamelen die nodig zijn voor de test, en een of meer andere hulpmiddelen toe te passen op deze gegevens om ofwel de geteste theorieën te bevestigen of te ontkennen.

Cause & Effect Diagram Template

Gebruik dit sjabloon om de 5-waarom analyse te voltooien en ga verder met het creëren van een oorzaak-gevolg diagram.

Om de sjabloon te gebruiken:

Download de oorzaak-gevolg diagram sjabloon.
Plaats het effect of symptoom in het Effect vak.
Identificeer de mogelijke oorzaken en plaats ze in de oorzaak vakken.
Voeg secundaire oorzaken toe onder de hoofdoorzaak, blijf secundaire oorzaken toevoegen totdat u een hoofdoorzaak bereikt.
Controleer de geldigheid van elke oorzaak.