Testmarkt

De testmarkt is idealiter bedoeld om “alles” – zowel promotie en distributie als “produkt” – op kleinere schaal te dupliceren. Bij deze techniek wordt, meestal in één gebied, nagebootst wat bij een nationale introductie zou moeten gebeuren; de resultaten worden zeer zorgvuldig gecontroleerd, zodat zij kunnen worden geëxtrapoleerd naar de verwachte nationale resultaten. Het gebied kan een van de volgende zijn:

• Televisiegebied
• Internet online test
• Teststad
• Woonwijk
• Testlocatie

Over elke testmarkt moet een aantal beslissingen worden genomen:

• Welke testmarkt?
• Wat moet worden getest?
• Hoe lang duurt een test?
• Wat zijn de succescriteria?

Het eenvoudige go or no go-besluit, samen met de daarmee gepaard gaande risicobeperking, is gewoonlijk de voornaamste rechtvaardiging voor de kosten van testmarkten. Tegelijkertijd kunnen dergelijke testmarkten echter worden gebruikt om specifieke elementen van de marketingmix van een nieuw produkt te testen; mogelijk de versie van het produkt zelf, de reclameboodschap en de mediabestedingen, de distributiekanalen en de prijs. In dit geval kunnen verscheidene (meestal kleine) “bij elkaar passende” testmarkten worden gebruikt, die elk verschillende marketingmixen testen.

Het is duidelijk dat alle testmarkten aanvullende informatie verschaffen voordat een produkt op de markt wordt gebracht en dat zij ervoor kunnen zorgen dat de introductie een succes wordt: naar verluidt rechtvaardigt zelfs in een zo laat stadium de helft van de produkten die op testmarkten worden gebracht, niet dat het produkt vervolgens op nationaal niveau wordt gelanceerd. Alle proefmarkten hebben echter een aantal nadelen:

1. Repliceerbaarheid – Zelfs de grootste proefmarkt is niet geheel representatief voor de nationale markt, en de kleinere proefmarkten kunnen grove distorsies veroorzaken. De resultaten van de testmarkt moeten derhalve met terughoudendheid worden behandeld, op precies dezelfde wijze als ander marktonderzoek.
2. Doeltreffendheid – In veel gevallen is het grootste deel van de investering al gedaan (in ontwikkeling en in fabriek, bijvoorbeeld) voordat het `produkt’ klaar is om op de markt te worden getest. Daarom kan de vermindering van het risico minimaal zijn; en niet de moeite waard de betrokken vertragingen.
3. Waarschuwing van de concurrenten – Testmarkten kunnen de concurrenten vooraf waarschuwen voor de voornemens van een bedrijf en tijd geven om te reageren. Zij kunnen zelfs met hun eigen product nationaal gaan voordat de test is voltooid. Zij kunnen een test ook verstoren door hun promotieactiviteiten zodanig te wijzigen (gewoonlijk door deze massaal op te voeren) dat de resultaten zinloos worden.
4. Kosten – Hoewel het voornaamste doel van proefmarkten is de omvang van de risicodragende investeringen te verminderen, kunnen zij toch aanzienlijke kosten meebrengen.

Erkend moet worden dat de ontwikkeling en de introductie van vrijwel elk nieuw produkt of dienst een aanzienlijk risico-element inhouden. Gezien de voortdurende dominantie van de bestaande merken moet men zich afvragen of het risico dat met de meeste belangrijke introducties gepaard gaat, wel te rechtvaardigen is. In een onderzoek onder 700 consumenten- en industriële bedrijven rapporteerde Booz Allen Hamilton een gemiddeld succespercentage (na lancering) van 65 procent voor nieuwe produkten; hierbij moet echter worden opgemerkt dat slechts 10 procent hiervan volledig nieuwe produkten betrof en slechts 20 procent nieuwe produktlijnen – maar deze twee categorieën met het hoogste risico domineerden ook de lijst van “meest succesvolle” nieuwe produkten (goed voor 60 procent).

Nieuwe produktontwikkeling moet derhalve een soort getallenspel zijn. Er moet een groot aantal ideeën worden gecreëerd en ontwikkeld om er ook maar één uit te werken. Er is veiligheid in het getal; hetgeen de grotere organisaties weer een voordeel verschaft.

Risico versus tijdEdit

De meeste testfasen, die de belangrijkste onderdelen van het nieuwe “produkt”-proces vormen, zijn ontworpen om het risico te verminderen; om ervoor te zorgen dat het produkt of de dienst een succes zal worden. Al deze fasen kosten echter tijd.

Op sommige markten, zoals bijvoorbeeld in de modebranche, is tijd een luxe die niet voorhanden is. Het grootste risico is hier dat het “produkt” niet op het juiste moment beschikbaar is, en de concurrenten voor is. Deze markten hebben bijgevolg minder baat bij de meer gesofisticeerde nieuwe produktprocessen, en maken er doorgaans helemaal geen gebruik van.

Wanneer een markt met een nieuw produkt wordt betreden, moet in ieder geval een bewuste beslissing zijn. Ten opzichte van de concurrenten zijn er twee belangrijke alternatieven:

Pioneer Als eerste op een markt komen, houdt aanzienlijke risico’s in. Anderzijds is het waarschijnlijk dat het eerste merk op lange termijn een belangrijk, leidend en blijvend deel van die markt in handen krijgt. Pionieren is vaak het domein van de kleinere organisaties, op kleine schaal, omdat hun investering zoveel minder kan zijn dan die van de majors. Laatkomer Dit biedt de omgekeerde strategie. Het risico wordt geminimaliseerd omdat de pionier de levensvatbaarheid van de markt reeds heeft aangetoond. Anderzijds kan de daaraan verbonden beloning, namelijk marktleider worden, ook worden gemist.

Tot op zekere hoogte is deze discussie nu allang achterhaald door de gebeurtenissen. Japanse bedrijven hebben het voortouw genomen door de ontwikkelingstijd drastisch te verkorten, en zelfs te halveren in de zeer volwassen auto-industrie. Om George Stalk van de Boston Consulting Group te citeren:

De gevolgen van dit op tijd gebaseerde voordeel zijn verwoestend; Amerikaanse bedrijven verliezen eenvoudigweg hun leiderschap op het gebied van technologie en innovatie … Tenzij Amerikaanse bedrijven hun productontwikkelings- en introductiecycli terugbrengen van 36-48 maanden tot 12-18 maanden, zullen Japanse fabrikanten gemakkelijk meer innoveren en beter presteren dan zij.

In een aantal bedrijfstakken bestaat de keuze om te pionieren of te volgen niet meer. De enige manier voor een organisatie om zelfs maar te overleven kan zijn om de ontwikkelingstijden korter te maken dan die van de concurrenten.

ProductvervangingEdit

Een vorm van nieuwe productlancering, die weinig besproken wordt, maar waarschijnlijk de meest voorkomende – en dus belangrijkste – van alle is, is die van vervanging van een product door een nieuw; meestal een “verbeterde” versie. De risico’s kunnen veel kleiner zijn, omdat er een bestaande gebruikersbasis is om de verkoop te verzekeren (zolang het nieuwe product hen niet vervreemdt – zoals New Coca-Cola deed in de VS en New Persil in het VK). Een dergelijke introductie zal worden bemoeilijkt door het feit dat er, althans gedurende enige tijd, twee vormen van het produkt in de pijplijn zullen zitten. Sommige bedrijven kunnen kiezen voor een rechtstreekse overgang; de ene dag komt het oude produkt van de produktielijn, de volgende dag het nieuwe produkt. De meeste zullen de voorkeur geven aan een parallelle werking gedurende een bepaalde periode, al was het maar omdat hun distributieketen hen daartoe dwingt. Dit zorgt ervoor dat het nieuwe het oude uiteindelijk echt vervangt; en het kan blijken dat beide samen kunnen draaien.