Dit deel laat zien hoe Google beroemd werd in de wereld en zijn cultuur en subculturen maakten het een speciaal geval voor anderen om in overweging te nemen. Google is een van de weinige technologiebedrijven die nog steeds een van de snelste groeipercentages ter wereld heeft. Het begon met de creatie van een zoekmachine die het PageRank-systeem, ontwikkeld door Larry Page (rangschikking van het belang van websites op basis van externe links), en de Web-zoekmachine, gecreëerd door Sergey Brin (toegang tot een website en registratie van de inhoud ervan), twee medeoprichters van het bedrijf, combineerde (Jarvis 2011; Downes 2007). De verwezenlijkingen van Google zijn absoluut niet het resultaat van enig geluk. Google heeft zich extra ingespannen om een index van een aantal websites op te stellen, die is opgelopen tot 25 miljard websites. Dit omvat ook 17 miljoen afbeeldingen en een miljard berichten aan Usenet groep (Downes 2007). Naast het zoeken naar websites kunnen Google-gebruikers ook zoeken naar PDF-bestanden, PostScript, documenten, alsook Microsoft-, Lotus-, PowerPoint- en Shockwave-bestanden. Google verwerkt bijna 50% van alle zoekopdrachten over de hele wereld. Bovendien is het de nummer één zoekoptie voor webgebruikers en behoort het tot de top vijf websites op het internet, die meer dan 380 miljoen gebruikers en 28 miljard bezoeken per maand hebben, en meer dan 50% van de toegang uit landen buiten de VS (Desjardins 2017). De technologie van Google is nogal bijzonder: het kan miljoenen verschillende variabelen analyseren van gebruikers en bedrijven die advertenties plaatsen. Vervolgens verbindt het hen met miljoenen potentiële advertenties en geeft het berichten van advertenties, die het dichtst bij objecten in minder dan een seconde. Zo heeft Google het hogere tarief van gebruikers die op advertenties klikken dan zijn tegenstander Yahoo, van 50 tot 100%, en domineert het meer dan 70% marktaandeel van betaalde advertenties (Rosenberg 2016). Google’s zelfverklaarde missie luidt: “om de informatie van de wereld te organiseren en universeel toegankelijk en nuttig te maken (Alves n.d.).” Tegenwoordig wordt aangenomen dat mensen in de wereld “Google” leuk vinden met woorden “de nuttig-levendige informatieopslag”.
Bedrijfscultuur
Onderzoek naar de cultuur van Google, zouden we Laszlo Bock kennen, hoofd van People Operations bij Google, het equivalent van Human Resources (HR) Director bij andere bedrijven. “People operation” is een combinatie van wetenschap en human resources waarbij Google alles bekijkt vanuit het perspectief van data (McAfee en Brynjolfsson 2012; Cukier en Mayer-Schoenberger 2013). Hierdoor staat Google de laatste tijd altijd in de top van bedrijven.
Humanagement is bij Google duidelijk een vakgebied van de wetenschap. Ze zijn voortdurend aan het experimenteren en innoveren om de beste manier te vinden om werknemers tevreden te stellen en hen te helpen effectief te werken. Ze doen alles op basis van het verzamelen en verwerken van verzamelde gegevens, waarbij ze gegevens gebruiken om medewerkers te evalueren en hen te helpen hun werkefficiëntie te verbeteren (Davenport et al. 2010). Als een organisatie getalenteerde mensen wil aanwerven die niet contant kunnen worden geworven, moeten zij zich richten op het opbouwen van een geweldige werkcultuur. Dit omvat werkomgeving, zinvol werk, en de vrijheid van werknemers (Meek 2015).
Google wordt echt geraakt door deze filosofie, niet alleen hardop plannen. Ze experimenteren er voortdurend mee en verbeteren het vervolgens omdat het van het grootste belang is voor het succes van het bedrijf. Voor welk bedrijf dan ook, alle dingen beginnen met mensen. Een geweldig bedrijf heeft geweldige mensen nodig. Eén manier om zulke mensen aan te trekken en te behouden is hun werk interessant te maken. Mark Twain zei: “Work and play are words used to describe the same thing under differing conditions (Emmerich 2009).”
Voordat we op weg gaan om meer te weten te komen over de cultuur, en ook over subculturen, is het noodzakelijk om expliciet te begrijpen wat culturen en subculturen zijn. Op pagina 27 in (Schein 2009), “cultuur is een patroon van gedeelde stilzwijgende veronderstellingen geleerd of ontwikkeld door een groep bij het oplossen van zijn problemen van externe aanpassing en interne integratie die goed genoeg hebben gewerkt om als geldig te worden beschouwd en, daarom, te worden onderwezen aan nieuwe leden als de juiste manier om waar te nemen, te denken en te voelen in relatie tot die problemen.” Hoe zit het met subculturen? De auteur, Schein beweerde dat hoe groter een organisatie is, hoe meer subculturen zij bevat omdat wordt uitgelegd dat “wanneer organisaties groeien en volwassen worden, zij niet alleen hun eigen algemene culturen ontwikkelen, maar zij zich ook differentiëren in vele subculturen gebaseerd op beroepen, productlijnen, functies, geografieën, en echelons in de hiërarchie” (Schein 2009). Volgens (Петрушенко et al. 2006; Eliot 2010; Zimmermann 2015; Martin 2004; Yergler 2013), hoeft het geen betoog dat Google bestaat met een speciale cultuur en een grote verscheidenheid aan subculturen vanwege zijn non-stop ontwikkeling. Dankzij de videoclips (zie bij “Cultuur binnen Google”; “Google Cultuur”; “Google’s organisatiecultuur”), evenals een ontelbaar aantal websites op het internet die de cultuur van Google vermelden, vergemakkelijkt het ons om meer te begrijpen van de cultuur van Google en meer lessen te leren over de verschillende manieren om dit bedrijf door de oprichters te beheren.
Predominante cultuur bij Google
De dominante cultuur in de organisatie hangt af van de omgeving waarin het bedrijf opereert de doelstellingen van de organisatie, het geloofssysteem van de werknemers, en de managementstijl van het bedrijf. Er zijn dan ook vele organisatieculturen (Schein 2017). De Exhibit 3.1 op pagina 39 in (Schein 2009) geeft aan wat cultuur inhoudt. Werknemer volgt bijvoorbeeld een standaardprocedure met een strikte naleving van de hiërarchie en goed gedefinieerde individuele rollen en verantwoordelijkheden. Degenen in concurrerende omgevingen, zoals verkoop, kunnen strikte hiërarchieën vergeten en een concurrerende cultuur volgen waar de nadruk ligt op het onderhouden van sterke relaties met externe partijen. In dit geval is de strategie het bereiken van concurrentievoordelen ten opzichte van de concurrentie. De samenwerkingscultuur is weer een andere organisatorische manier van leven. Deze cultuur presenteert een gedecentraliseerd personeelsbestand met geïntegreerde eenheden die samenwerken om oplossingen te vinden voor problemen of mislukkingen.
Waarom kopen veel grote bedrijven haar innovatie? Omdat hun dominante cultuur van 99% defectvrije operationele uitmuntendheid alle pogingen tot innovatie verplettert, net als een Sumoworstelaar die op een kleine turner zit (Grossman-Kahn en Rosensweig 2012). Zij kunnen mislukkingen niet accepteren. In feite is mislukking een noodzakelijk onderdeel van innovatie en Google nam deze verandering door Oxygen Project om de capaciteiten van hun multiculturele managers te meten. Dit betekent dat Google zelf meerdere verschillende culturen bezit (zie de clips van Google). Net als Zappos had Google een gemeenschappelijke, organisatorische cultuur voor de hele kantoren vastgesteld die zich onderscheidt van de andere. De overheersende cultuur gericht op Google is een open cultuur, waar iedereen en klant vrijelijk kunnen bijdragen aan hun ideeën en meningen om meer comfortabele en vriendelijke werkomgeving te creëren (Hsieh 2010a).
De fig. 2.1 in hoofdstuk twee van (Schein 2009) en pagina 17 in deel één van (Schein 2017) bieden ons drie niveaus van cultuur die zijn Artifacts, Espoused values en Underlying assumptions die ons helpen om de cultuur bij Google te begrijpen. Op pagina 84, in (Schein 2009), worden de “artefacten” geïdentificeerd zoals kledingvoorschriften, mate van formaliteit in gezagsverhoudingen, werktijden, vergadering (hoe vaak, hoe verlopen, timing), hoe worden beslissingen genomen, communicatie, sociale gebeurtenissen, jargon, uniformen, identiteitssymbolen, riten en rituelen, meningsverschillen en conflicten, balans tussen werk en gezin. Het lijkt erop dat Google vrij open is in deze artefacten door respect te tonen voor het uniform en de nationale cultuur van elk personeelslid afzonderlijk en hen het recht te geven traditionele kleding te dragen.
Ad Blocking Incidence
Werkend bij Google genieten de werknemers van gratis voedsel dat de hele dag door wordt geserveerd, een volleybalveld, een zwembad, een autowasstraat, een olieverversing, een knipbeurt, gratis gezondheidszorg, en vele andere voordelen. Het grootste voordeel voor het personeel is dat ze op de dag van hun werk worden opgehaald. Volgens vele verkeersdeskundigen wordt het door Google opgezette systeem als een geweldig vervoersnetwerk beschouwd. Tad Widby, een projectmanager en onderzoeker van verkeerssystemen in de Verenigde Staten, zei: “Ik heb geen grotere projecten gezien in de Bay Area en ook niet in stedelijke gebieden in het hele land” (Helft 2007). Google kan natuurlijk onmogelijk “de hemel bedekken”, dus begon Yahoo in 2005 ook met de uitvoering van het busproject voor werknemers. Op piekdagen ging ook de bus van Yahoo op pad. Zo’n 350 werknemers pikken op in San Francisco, maar ook in Berkeley, Oakland, enz. Deze bussen rijden op biobrandstoffen en hebben Wi-Fi bereik. Toch heeft Danielle Bricker, de buscoördinator van Yahoo, ook toegegeven dat het programma “indirect” geïnspireerd is door het initiatief van Google (Helft 2007). Daarnaast heeft eBay onlangs ook een proef gedaan met pendelbustransfers op vijf punten in San Francisco. Sommige andere bedrijven zijn ook opkomende ideeën voor de behandeling van het personeel is even uniek. Facebook is een voorbeeld, in plaats van werknemers ver van de werkplek te faciliteren; het helpt mensen in de directe omgeving door een extra $ 10.000 aan te bieden voor een werknemer om binnen 10 mijl dicht bij de pijler te wonen, in de buurt van de afdeling Palo Alto (Hall 2015).
Wanneer het gaat om Google, vragen mensen vaak wat de formule voor succes is. Het antwoord hierop zijn de werknemers van Google. Zij creëren hun eigen unieke werkcultuurregels om een effectieve werkomgeving voor hun werknemers te creëren. En hier zijn de meest waardevolle dingen te leren van Google’s bedrijfscultuur (Scott 2008) die we zouden moeten weten:
Tolereer fouten en help medewerkers corrigeren
Bij Google is het van cruciaal belang aandacht te besteden aan hoe werknemers werken en hen te helpen fouten te corrigeren. In plaats van te wijzen op de schade en de schuld te geven aan een persoon die de fout heeft veroorzaakt, zou het bedrijf geïnteresseerd zijn in wat de oorzaak van het probleem was en hoe het zo snel en efficiënt mogelijk kan worden opgelost.
Ook als cultuur begrijpen we dat als we doorbraken willen maken op de werkplek, we moeten experimenteren, falen en de test herhalen. Daarom zijn fouten en mislukkingen daar niet erg. We hebben het recht om ons te vergissen en krijgen de kans om mislukkingen te overwinnen met de steun van onze superieuren en collega’s. Goede ideeën worden bij Google altijd aangemoedigd. Maar voordat het wordt aanvaard en in gebruik genomen, is er een duidelijke procedure om te bevestigen of het een echt nieuw idee is en praktisch of niet?
Exponentiële gedachte
Google ontwikkelde zich in de richting van een holding – een bedrijf dat niet direct producten produceert of diensten levert, maar gewoon investeert in kapitaal door kapitaal terug te kopen. In het bedrijf, de criteria voor het instellen van de tien exponentiële functie in plaats van zich te concentreren alleen op de verandering in de algemene stijging. Deze aanpak helpt Google zijn technologie te verbeteren en voortdurend geweldige producten aan consumenten te leveren.
Het talent
Natuurlijk wil elk bedrijf getalenteerde mensen aannemen om voor hen te werken. Talentvol zijn is echter een kunst waarbij er sprake moet zijn van vrijwilligerswerk en enthousiasme voor het werk van de toegewijden. Op blz. 555 in (Saffold 1988) wordt geïllustreerd dat er verschillende culturen bestaan die de prestaties dramatisch beïnvloeden. Zo zijn ook Google, Apple, Netflix en Dell 40% productiever dan het gemiddelde bedrijf dat topwerknemers en high performers aantrekt (Vozza 2017). Door deze impact te erkennen, creëerde Google een onderscheidende bedrijfscultuur toen het bedrijf mensen aantrok van prestigieuze hogescholen over de hele wereld (West 2016; Lazear en Gibbs 2014).
Bouw een stimulerende werkomgeving
Als het gaat om de elementen die creativiteit en innovatie creëren, kunnen we gemakkelijk herkennen dat de werkomgeving een van de belangrijkste dingen is. Google is erin geslaagd een imago op te bouwen van creatief werken. Google kantoren zijn individueel ontworpen, niet gedupliceerd in een type kantoor. In feite is de werkomgeving bij Google zo comfortabel dat werknemers het niet zullen zien als een werkruimte, met een volledige ruimte voor werk, ontspanning, lichaamsbeweging, lezen, films kijken. Is de oriëntatie van Google’s bedrijfscultuur om creativiteit te stimuleren en interesse te tonen in het leven van werknemers, zodat vrijwilligers vrijelijk bijdragen (Battelle 2011)?
Subcultuur is ook een cultuur, maar dan voor een kleinere groep of gemeenschap in een grote organisatie (Crosset en Beal 1997). Google, bekend als het wereldwijde bedrijf met veel meer kantoren, dus er zijn veel subculturen ontstaan onder groepen mensen die samenwerken, van subculturen onder werkgroepen tot subculturen onder etnische groepen en naties, multinationale groepen, evenals meerdere beroepen, functies, geografieën, echelons in de hiërarchie en productlijnen. Zo is Google zes jaar geleden, toen het 100 Huffys kocht voor werknemers om rond de uitgestrekte campus te gebruiken, geëxplodeerd tot een eigen subcultuur. Google heeft nu een zevenkoppige staf van fietsmonteurs die een vloot van ongeveer 1300 felgekleurde Google-fietsen onderhoudt. Het bedrijf moedigt werknemers ook aan om met de fiets naar het werk te komen door te zorgen voor kleedkamers, douches en plaatsen om fietsen veilig te stallen tijdens werkuren. En, voor degenen die vergaderingen willen combineren met fietsen, kunnen Googlers gebruik maken van een van de verschillende zeven-persoons (Crowley 2013).
Leadership invloeden op de cultuur bij Google
Van de definitie van leiderschap en de invloed ervan op cultuur; dus wat heeft leider direct invloed op de cultuur bestond? Volgens Schein zijn “cultuur en leiderschap twee zijden van dezelfde medaille en kan men de ene niet begrijpen zonder de andere”, pagina drie in (Schein 2009). Als iemand van ons nog nooit het artikel “Google and the Quest to create a better boss” in de New York Times heeft gelezen, is het een prioritaire lectuur. Het doorbreekt de notie dat managers niets te veranderen hebben. De manager maakt echt het verschil (Axinn 1988; Carver 2011). In feite heeft een leider een enorme invloed op de cultuur van het bedrijf, en Google is daarop geen uitzondering. De leiders van Google hielden zich meer bezig met de eisen en capaciteiten van elk individu, de studie van de aard van de mens, een waardering van hun werknemers als hun klanten. Bij Google dachten de oprichters dat ze een bedrijf konden creëren waar mensen zouden willen werken door een thuisachtige omgeving te creëren. Het is echt dat ze zich richten op de werkplek brengt het comfort om personeel creatief en vrij (Lebowitz 2013).
In mijn mening, een succesvolle onderneming kan niet alleen worden toegeschreven aan een enkele ster; dat de helderheid van alle werknemers nodig heeft. Het hangt in hoge mate af van de capaciteit en het vermogen om getalenteerde mensen aan te trekken. De manier waarop de leider met deze talenten omgaat, is de hoeksteen van de bedrijfscultuur. Een ding dat niemand kan ontkennen is dat een goede leider een bedrijfscultuur moet creëren zodat de werknemers zelf hun capaciteiten kunnen maximaliseren (Driscoll en McKee 2007; Kotter 2008).
Om kort te gaan, door de kijk op de cultuur van Google, RvB’s neigden en ontworpen om loyaliteit en creativiteit aan te moedigen, op basis van een ongebruikelijke organisatiecultuur, omdat cultuur niet alleen in staat is om een omgeving te creëren, maar zich ook aanpast aan uiteenlopende en veranderende omstandigheden (Bulygo 2013).
Company growth and its impact
“Informatie over de hele wereld herschikken, ze overal toegankelijk maken en nuttig zijn.” Dit was een van de belangrijkste doelen die Larry Page en Sergey Brin zich stelden toen ze Google op 4 september 1998 voor het eerst lanceerden als een privébedrijf (Schmidt en Rosenberg 2014). Sindsdien heeft Google zijn bereik uitgebreid, is het in het mobiele besturingssysteem gestapt, heeft het kaartdiensten en cloud computing-toepassingen geleverd, heeft het zijn eigen hardware gelanceerd en heeft het zich voorbereid op het betreden van de markt voor draagbare apparaten. Maar hoe gevarieerd en rijk deze producten ook zijn, ze draaien allemaal om één ding, de wortel van Google: online zoeken.
1998-2001: Focus op zoeken
In zijn beginjaren was Google.com er gewoon een met extreme iconische beelden: een kleurrijk Google-logo, een lang tekstvak in het midden van het scherm, een knop om uit te voeren. Een knop om te zoeken en de andere knop zijn “I’m feeling lucky” om gebruikers naar een willekeurige Google-site te leiden. Tegen mei 2000 voegde Google tien extra talen toe aan Google.com, waaronder Frans, Duits, Italiaans, Zweeds, Fins, Spaans, Portugees, Nederlands, Noors en Deens. Dit is een van de mijlpalen in Google’s reis naar de wereld. Google.com is beschikbaar in meer dan 150 talen (Scott 2008; Lee 2017).
2001-2007: Interface card
Een zeer belangrijke gebeurtenis bij Google rond deze tijd was de verkoop van aandelen aan het publiek (IPO). In oktober 2003 vernam Microsoft het nieuws van de beursgang, dus benaderde het snel Google om een buy-out of zakelijke deal te bespreken. Die intentie werd echter niet verwezenlijkt. In 2004 had Google wereldwijd een marktaandeel van 84,7% door samenwerking met grote internetbedrijven, zoals Yahoo, AOL en CNN. In februari 2004 stopte Yahoo de samenwerking met Google en ging het afzonderlijk op zoek naar motoren. Hierdoor heeft Google wat marktaandeel verloren, maar het heeft wel het belang en het onderscheidend vermogen van Google aangetoond. Tegenwoordig wordt de term “Google” gebruikt als een werkwoord door gewoon Google.com te bezoeken en een online zoekopdracht uit te voeren (Smith 2010). Het zoeken op de homepage bleef niet beperkt tot de interface van Google, maar werd nu ook gebruikt voor Gmail en Agenda met de links bovenaan de pagina. De homepage van Google zelf blijft deze stijl gebruiken.
In 2006 deed Google ook een belangrijke overname door YouTube te kopen voor 1,65 miljard dollar (Burgess en Green 2013). Het bedrijf besloot echter om YouTube als apart merk te houden en het niet op te nemen in Google Video search. Dankzij de steun van een gigant uit de internetindustrie is YouTube uitgegroeid tot ’s werelds grootste online dienst voor het delen van video’s (Cha et al. 2007).
2007-2012: Navigatiebalk, Google-menu, Google nu
Google begon met het inzetten van een nieuwe navigatiebalk die zich aan de rand van het scherm bevindt. Het bevat links naar een plaats waar te kijken voor foto’s, video’s, nieuws, kaarten, evenals knoppen om te schakelen naar Gmail, Agenda, en andere diensten ontwikkeld door het bedrijf. In de linkerbovenhoek heeft Google een vak toegevoegd met Google + meldingen en de afbeelding van gebruikersaccounts. Google Now is niet alleen verschenen op Android en het is ook gebracht naar Chrome op een computer, evenals iOS. Alle hebben hetzelfde werkingsprincipe, en de interface kaart verschijnt nog steeds als Android het is.
2013-2014: Vereenvoudigde interface
Google heeft alle pictogrammen die naar zijn andere applicaties en diensten leiden verplaatst naar een App Drawer-knop in de rechterbovenhoek van het scherm. Bovendien ondersteunt Google.com ook beter spraakgestuurd zoeken via de Chrome-browser. Google heeft geëxperimenteerd met andere markten, zoals radio en gedrukte publicaties, en met de verkoop van advertenties van zijn adverteerders binnen offline kranten en tijdschriften. Per november 2014 heeft Google meer dan 70 kantoren in 40 landen (Jarvis 2011; Vise 2007).
2014-2017: Ontwikkeling Chrome en uitdagingen tegemoet
In 2015 zou Google HTTPS de standaard maken. Hoe beter de website is, hoe meer gebruikers de zoekmachine zullen vertrouwen. In 2016 kondigde Google Android versie 7 aan, introduceerde een nieuw VR-platform genaamd Daydream, en zijn nieuwe virtuele assistent, Google Assistant.
Het grootste deel van Google’s inkomsten komt uit reclame (Rosenberg 2016). Deze “gouden” business gaat echter een moeilijke periode in met veel waarschuwingssignalen voor zijn toekomst. Google Search is de dominante kracht van Google en brengt grote inkomsten voor het bedrijf. Toen Amazon in december vorig jaar echter Google voorbijstreefde om ’s werelds grootste product in de zoekmachine te worden, begon deze voorsprong te wankelen. Dit wordt beschouwd als een fatale klap voor Google wanneer iOS-apparaten goed zijn voor 75% van hun mobiele advertentie-inkomsten (Rosenberg 2016).
In 2016 is het aantal mensen dat software installeert om advertenties op telefoons te blokkeren, met 102% gestegen ten opzichte van 2015. Figuur 1 illustreert dat tegen het einde van het jaar ongeveer 16% van de smartphonegebruikers over de hele wereld hun advertenties blokkeerde tijdens het surfen op het web. Dit waren ook twee groepen die de meeste tijd op het internet doorbrachten, namelijk veelverdieners en jongeren; deze mensen hebben echter een hekel aan advertenties (zie fig. 1).
Figuur 2 laat zien dat jongeren de hoogste advertentieblokkeringspercentages hebben. Dit schetst een somber beeld voor de duurzame ontwikkeling van de online reclame-industrie in het algemeen en Google in het bijzonder. Daarom heeft Google begin 2017 strategieën om een ad blocking tool te bouwen, ingebouwd in de Chrome browser. Met deze tool kunnen gebruikers advertenties openen die het “Coalition for Better Ads”-filter hebben gepasseerd, om zo het gevoel van ongemak te beperken (zie Fig. 2).
Voor de bedrijfsimpact laat de geschiedenis zien dat de snelle ontwikkeling van Google zowel economische als sociale gevolgen creëert voor volgers in een nieuwe manier van mensen verbinden (Savitz 2013). In deze moderne wereld lijkt het erop dat mensen geen dag kunnen doorbrengen zonder informatie te zoeken in Google (Chen et al. 2014; Fast en Campbell 2004), een hulpmiddel dat menselijke informatiezoekbehoeften dient. Hoewel bij het aanpakken van dit papier, het is ook in behoefte de informatie van Google zoeken en gebruikt het als een ondersteunend hulpmiddel. Niemand kan het gemak ontkennen van Google als een snelle en gemakkelijke manier om te zoeken (Schalkwyk et al. 2010; Jones 2001; Langville en Meyer 2011).