1 Dell Way
Round Rock, Texas 78682-2244
U.S.A.
Bedrijfsperspectieven:
De missie van Dell is om het meest succesvolle computerbedrijf ter wereld te zijn door de beste klantervaring te bieden op de markten die wij bedienen. Daarbij zal Dell voldoen aan de verwachtingen van de klant op het gebied van: hoogste kwaliteit; toonaangevende technologie; concurrerende prijzen; individuele en bedrijfsverantwoordelijkheid; beste service en support in zijn klasse; flexibele aanpassingsmogelijkheden; superieur bedrijfsburgerschap; financiële stabiliteit.
Geschiedenis van Dell Computer Corporation
De grootste computerverkoper in de wereld die rechtstreeks verkoopt, Dell Computer Corporation verkoopt desktop-pc’s, notebookcomputers, netwerkservers, en een verscheidenheid aan computerrandapparatuur en software. De fabrikant verkoopt zijn apparatuur rechtstreeks aan consumenten, grotendeels bedrijven en overheidsinstellingen, via zijn gratis telefoonnummer en zijn website. Dell verkoopt ook werkstations, netwerkservers en hoogwaardige opslagproducten. Oprichter Michael Dell heeft 14 procent van het bedrijf in handen en blijft het bedrijf leiden als CEO.
Vroegste geschiedenis
Dell werd opgericht door Michael Dell, die als eerstejaars aan de Universiteit van Texas in Austin vanuit zijn slaapzaal begon met de verkoop van pc’s. Dell kocht onderdelen in het groot, assembleerde ze tot klonen van IBM-computers en verkocht ze per postorder aan klanten die de hogere prijzen van computerwinkels niet wilden betalen. Het plan was een onmiddellijk succes. Hij verdiende al snel 80.000 dollar per maand, en in 1984 stopte hij met school om Dell Computer op te richten.
Op dat moment werd de pc-industrie gedomineerd door grote bedrijven als IBM, terwijl kleinere, minder bekende postorderbedrijven IBM-klonen verkochten tegen een fikse korting. Dell gebruikte goedkope direct marketing om de bekendere computers die via dergelijke dealernetwerken met hoge kosten werden verkocht, te onderbieden. Dell plaatste advertenties in computertijdschriften en richtte zijn producten op kopers die goed genoeg op de hoogte waren van de kwaliteit van zijn producten tegen lage prijzen. Klanten plaatsten bestellingen bij Dell door een gratis nummer te bellen. Als gevolg van deze methoden werden Dell’s computers de topmerknaam in de direct mail markt.
Dell behaalde een omzet van $6 miljoen in het eerste volledige jaar dat het bedrijf actief was, en benaderde $40 miljoen in het volgende jaar. Dell nam in 1986 de voormalige investeringsbankier E. Lee Walker in dienst als president om de explosieve groei van zijn bedrijf te helpen opvangen. In 1987 had Dell een dominante positie in de postordermarkt, maar het was duidelijk dat het bedrijf verder moest gaan dan postorder als het wilde blijven groeien. Om dit doel te bereiken had het bedrijf een grotere professionele managementstaf nodig en Dell nam een groep marketingmanagers in dienst van Tandy Corp., een andere fabrikant van goedkope pc’s. De groep bouwde een verkoopteam op dat in staat was grote bedrijven op de markt te brengen en stelde een netwerk samen van wederverkopers met toegevoegde waarde, die pakketten computeronderdelen samenstelden om op gespecialiseerde markten te verkopen.
Het Tandy-team hielp al snel de brutomarges op te krikken tot 31 procent, tegen 23 procent een jaar eerder. In plaats van alleen maar de prijzen van concurrenten te onderbieden, stelden ze de prijzen vast in verhouding tot de kosten van het bedrijf. De nieuwe marketingafdeling kreeg het echter al snel aan de stok met Michael Dell. Er braken gevechten uit over reclamebudgetten en het aantal verkopers dat nodig was voor bedrijven en wederverkopers. Terwijl Dell van mening was dat het nieuwe team de directe verkoop niet begreep en probeerde een traditionele marketingafdeling te creëren met een te grote verkoopafdeling, beweerde de Tandy-groep dat Dell niet het geduld had om te wachten tot de verkoopafdeling vruchten zou afwerpen. Tegen het begin van 1988 had het grootste deel van de Tandy groep ontslag genomen of was gedwongen te vertrekken.
Hoe dan ook, het bedrijf bleef snel groeien en opende een kantoor in Londen dat in één maand in 1988 voor 4 miljoen dollar aan computers verkocht. Dell richtte ook een Canadese dochteronderneming op. Begin 1988 vormde het bedrijf verschillende divisies om zich meer te profileren bij bedrijven, overheden en onderwijsinkopers. Met een gerapporteerde omzet van $159 miljoen in 1987 ging het bedrijf in deze periode naar de beurs, met de verkoop van 3,5 miljoen aandelen tegen $8,50 per aandeel.
Toenemende concurrentie aan het eind van de jaren tachtig
Het bedrijf werd echter geconfronteerd met verschillende uitdagingen. Dell kondigde zijn eigen kloon van IBM’s nieuwe PS/2-computersysteem aan lang voordat het echt klaar was. Later had Dell problemen met het reproduceren van belangrijke aspecten van de PS/2-architectuur, en de computers liepen aanzienlijke vertraging op, waardoor het jonge bedrijf in verlegenheid werd gebracht. Bovendien kreeg Dell concurrentie van verschillende Japanse fabrikanten, die IBM-klonen tegen lage prijzen aanboden. Bovendien had Dell moeite om aan de vraag te voldoen en gebruikte het geld van de aandelenemissie om de capaciteit en de opslagruimte uit te breiden, waardoor het bedrijf over weinig liquide middelen beschikte. Toen het bedrijf in het vierde kwartaal van 1988 de vraag overschatte, had het plotseling geen geld meer en magazijnen vol onverkochte computers.
Dell reageerde op de toenemende concurrentie door het niveau van technische verfijning in zijn computers te verhogen. De helft van de verkoop in 1988 kwam van pc’s met de 80386-microprocessor van Intel Corp., de krachtigste pc-chip op dat moment, en het bedrijf begon fileservers te produceren met het geavanceerde Unix-besturingssysteem. Dell nam ook computerwetenschapper Glenn Henry van IBM over om aan productontwikkeling te werken. Nadat hij de eerste pogingen van het bedrijf om IBM’s PS/2 te klonen had verworpen, begon Henry met nieuwe plannen voor de productie van klonen. Henry bouwde het onderzoeks- en ontwikkelingspersoneel van Dell uit van bijna niets tot 150 ingenieurs, die begonnen te werken aan manieren om de functie van verschillende chips op één chip te combineren. Toen Intel zijn 486 microprocessor uitbracht, begon Dell met het versneld op de markt brengen van computers die deze konden gebruiken. Een ander doel van Henry was hoogwaardige grafische weergave, waarvoor betere monitoren en speciale printplaten nodig waren. Medio 1989 had Dell de eerste pogingen op het gebied van grafische hardware voltooid, waarmee het bedrijf toegang kreeg tot het hogere segment van de pc-markt.
Ondanks deze vooruitgang had Dell nog steeds een onderzoeks- en ontwikkelingsbudget van 7 miljoen dollar, vergeleken met de honderden miljoenen die werden uitgegeven door grotere concurrenten als IBM. Het aandeel van Dell in de pc-markt bedroeg slechts 1,8 procent, maar het groeide nog steeds snel. De Amerikaanse verkoop voor 1989 bereikte 257,8 miljoen dollar, terwijl de verkoop in Groot-Brittannië steeg tot 40 miljoen dollar en een vestiging in West-Duitsland het break-even punt realiseerde.
Dell beschouwde zichzelf evenzeer als een marketingbedrijf als een hardwarebedrijf, en zijn verkoopmedewerkers speelden een belangrijke rol in zijn successen. Het verkooppersoneel van Dell trainde zes weken of langer voordat ze plaatsnamen aan de telefoonbanken, en samen met hun managers hielden ze wekelijkse vergaderingen om klachten van klanten en mogelijke oplossingen te bespreken. Naast het beantwoorden van vragen en het opnemen van bestellingen werden de verkopers ook getraind in het promoten van producten. Zij hielpen kopers bij het aanpassen van orders, door hen meer geheugen of ingebouwde modems te verkopen. Bestellingen werden vervolgens naar de nabijgelegen fabriek van Dell gestuurd, waar ze binnen vijf dagen werden uitgevoerd. Dankzij het telemarketingsysteem kon Dell ook informatie over zijn klanten verzamelen, waardoor het bedrijf veel sneller dan de meeste andere pc-bedrijven kansen en fouten kon ontdekken.
In 1990 richtte Dell dochterondernemingen op in Italië en Frankrijk en begon het enkele computers te verkopen via grote computerwinkels, wier strategie van grote volumes en lage marges een aanvulling vormde op de gevestigde activiteiten van Dell. Het bedrijf deed ook belangrijke intrede in het bedrijfsleven door bijvoorbeeld client/server-computersystemen te ontwikkelen met Andersen Consulting en krachtige servers te introduceren met het Unix-besturingssysteem. Het resultaat was dat 40 procent van de 546 miljoen dollar omzet van Dell in 1990 afkomstig was uit de bedrijfswereld, tegen 15 procent in 1987. Dell werd de zesde grootste PC-fabrikant in de Verenigde Staten – tegenover nummer 22 in 1989 – en behield een personeelsbestand van 2.100 personen. Bovendien betaalde de nadruk van het bedrijf op klanttevredenheid zich uit, aangezien het als nummer één werd beoordeeld in J.D. Powers & Associates’ eerste onderzoek naar de tevredenheid van PC-klanten.
Dat jaar produceerde Dell echter te veel geheugenchips en werd het bedrijf gedwongen een project voor het starten van een lijn werkstations te staken. Als gevolg daarvan daalde de winst in 1990 met 65 procent tot 5 miljoen dollar, ondanks de verdubbeling van de omzet van het bedrijf.
Prijsoorlogen in het begin van de jaren negentig
Ook in deze periode waren de traditionele marktkanalen voor pc’s in beweging. Met een recessie die de verkoop afremde, gingen PC-fabrikanten een woedende prijzenoorlog aan die resulteerde in dalende winsten over bijna de hele linie. Compaq, IBM en Apple zagen allen hun winst dalen of werden gedwongen werknemers te ontslaan. Bovendien spande Compaq een rechtszaak aan tegen Dell, die het uiteindelijk won, omdat het beweerde dat de reclame van Dell lasterlijke beweringen tegen Compaq bevatte. Toch was de economische recessie in feite in het voordeel van Dell. Hoewel de klanten minder geld hadden, hadden ze toch pc’s nodig, en ze kochten de goedkope maar technologisch innoverende IBM-klonen van Dell in recordaantallen. Als gevolg daarvan schoot de jaarlijkse verkoop omhoog in de richting van $1 miljard.
In het begin van de jaren negentig waren computers in notebookformaat het snelst groeiende segment van de pc-markt, en Dell wijdde middelen aan de productie van zijn eerste notebookmodel, dat het in 1991 uitbracht. Het jaar daarop introduceerde het een full-color notebookmodel en bracht het ook PC’s op de markt die gebruik maakten van Intels snelle 486 microchip.
Terwijl de PC-oorlogen voortduurden, herpositioneerde Compaq, een fabrikant met hogere prijzen die de nadruk legde op zijn kwaliteitstechniek, zich om het op te nemen tegen Dell, door een low-end PC uit te brengen met een prijs van slechts 899 dollar en door zijn klantenservice te verbeteren. De nieuwe concurrentie tastte de marges van Dell aan en dwong het bedrijf zijn computerprijzen tot 1400 dollar te verlagen om zijn marktaandeel te behouden. Dell kon zich dergelijke sterke prijsverlagingen veroorloven omdat zijn bedrijfskosten slechts 18 procent van de inkomsten bedroegen, vergeleken met de 36 procent van Compaq. De concurrentie dwong Dell ook af van zijn pogingen om de nadruk te leggen op zijn engineering. De directieleden van Dell begonnen over computers te spreken als consumentenproducten zoals apparaten, en bagatelliseerden het belang van de technologie. Als gevolg van deze grotere nadruk op marketing begon Dell met de verkoop van een catalogus van computerrandapparatuur en software die door andere bedrijven was gemaakt; al snel breidde het bedrijf uit met faxapparaten en compact discs. Dell’s database, die informatie bevat over de koopgewoonten van meer dan 750.000 van zijn klanten, speelde hierbij een belangrijke rol.
Tegen het einde van 1992 ondervond de Dell productlijn technologische moeilijkheden, met name op de notebookmarkt. In 1993 dwongen kwaliteitsproblemen het bedrijf ertoe een reeks notebookcomputers te annuleren nog voordat ze waren geïntroduceerd, wat leidde tot een last van $20 miljoen ten laste van de winst. Het bedrijf zou in 1993 een aandeel van 3,5% van de PC-markt hebben, maar Digital Equipment Corporation, dat zich op minicomputers concentreerde, overtrof Dell niettemin als het grootste computerpostorderbedrijf. Om de strijd aan te binden met de goedkope PC-lijn van Compaq, introduceerde Dell zijn Dimensions by Dell-lijn van goedkope PC’s. De verkoop voor het jaar bereikte $ 2 miljard, en Dell deed een tweede, $ 148 miljoen aandelenuitgifte.
Tijdens het begin van de jaren 1990 probeerde Dell ook een uitstapje te maken naar retail marketing, de meest populaire locatie bij individuele consumenten. In 1990 plaatste Dell zijn producten in Soft Warehouse Superstores (later omgedoopt tot CompUSA) en in 1991 stapte het bedrijf over naar Staples, een discountketen voor kantoorbenodigdheden. Dell stemde ermee in dat de winkels de producten tegen postorderprijzen zouden verkopen, een beleid dat Dell al snel veel verdriet deed. De waarde van bestaande computers in de winkelschappen kelderde telkens wanneer Dell een nieuwe computer aanbood via zijn directe verkoop, en Dell moest de detailhandelaars compenseren voor dat verlies. Met zijn directe verkoopkanaal had Dell nooit voorraden van oude computers gehad die het niet kon verkopen, omdat elk van die computers specifiek werd gemaakt om de bestelling van een consument te vervullen. Dell verliet de detailhandelsmarkt in 1994.
Terwijl de prijzenoorlogen aanhielden, verlaagde Dell begin 1993 opnieuw de prijzen en verlengde het de garantieperiode. De toegenomen concurrentie en technische fouten hadden Dell echter pijn gedaan, en ondanks de groeiende verkoop kondigde het bedrijf in 1993 een kwartaalverlies aan van meer dan 75 miljoen dollar, het eerste verlies ooit. Dell schreef veel van de problemen toe aan interne moeilijkheden veroorzaakt door zijn ongelooflijke groei. Het bedrijf reageerde door PC’s op basis van verouderde technologie af te schrijven en zijn notebookdivisie en Europese activiteiten te herstructureren.
Zoals de meeste van zijn concurrenten ondervond Dell de nadelige gevolgen van de consolidatie die begin jaren negentig in de hele bedrijfstak plaatsvond. De consolidatie bood echter ook kansen, omdat Dell vocht om marktaandeel te winnen van bedrijven die failliet gingen. Dell begaf zich agressief op markten buiten de Verenigde Staten, waaronder Latijns-Amerika, waar Xerox in 1992 computers van Dell begon te verkopen. In 1993 was 36 procent van de verkopen van Dell in het buitenland. Dat jaar betrad Dell de Aziatisch-Pacifische regio door dochterondernemingen op te richten in Australië en Japan.
Expansie eind jaren negentig
Na een verlies van 36 miljoen dollar in 1994, veerde Dell spectaculair op en rapporteerde winst van 149 miljoen dollar in 1995. Dat jaar introduceerde het bedrijf Pentium-gebaseerde notebookcomputers en een populaire dual-processor PC. Het bedrijf groeide dat jaar en het jaar daarop met bijna 50 procent, waardoor het marktaandeel steeg tot ongeveer vier procent en het bedrijf in de top-vijf van computerverkopers in de wereld terechtkwam.
De expansie werd in 1996 op vele fronten voortgezet. Dell introduceerde een lijn van netwerkservers en was al snel het snelst groeiende bedrijf in die sector. Het bedrijf opende ook een productiefaciliteit in Penang, Maleisië. De belangrijkste ontwikkeling in dat jaar was echter de uitbreiding van Dell naar rechtstreekse verkoop aan consumenten via internet. Binnen drie jaar verkocht Dell 30 miljoen dollar per dag via het internet, wat goed was voor 40% van de totale inkomsten van het bedrijf. Dell bereikte een benijdenswaardige efficiëntie door gebruik te maken van het internet om de bestellingen van consumenten te coördineren met de eigen bestellingen van onderdelen bij leveranciers. De website van het bedrijf bood ook technische ondersteuning en stelde consumenten in staat hun bestellingen van fabricage tot levering te volgen.
Dell zette zijn exponentiële groei in 1997 en 1998 voort en bereikte in 1998 een winst van 944 miljoen dollar. Het bedrijf introduceerde nieuwe producten en diensten, waaronder een lijn van werkstations, een leaseprogramma voor individuele consumenten en een lijn van opslagproducten. Dell breidde ook zijn productiefaciliteiten in de Verenigde Staten en in Europa uit. In 1998 vestigde het bedrijf een productie- en klantencentrum in Xiamen, China, waardoor het aantal overzeese fabrieken op drie kwam. Tegen de tijd dat Dell in 1997 zijn tienmiljoenste computer verkocht, was het bedrijf een krappe vierde achter IBM, Hewlett-Packard en Compaq in de computerindustrie. Medio 1998 had het negen procent van de markt en de tweede plaats veroverd.
In navolging van het succes van de directe verkoop via internet, opende Dell in 1999 een online superstore van computer-gerelateerde producten. Gigabuys.com bood laaggeprijsde computerhardware, software en randapparatuur van verschillende bedrijven uit de sector, hoewel Dell zijn eigen producten bleef verkopen op www.dell .com. Het bedrijf breidde zijn internetaanbod in 1999 ook uit met Dellnet, een internettoegangsservice voor Dell-klanten.
Hoewel Dell concurrentie had ondervonden van talrijke kleine bedrijven die Dell’s strategie van rechtstreekse verkoop imiteerden, ondervond het bedrijf aan het eind van de jaren negentig hevigere concurrentie van de grote spelers in de industrie. Compaq, bijvoorbeeld, begon met de verkoop van een nieuwe lijn van personal computers via de telefoon en via zijn website. Hoewel de groei van Dell in 1999 tekenen van vertraging vertoonde, twijfelden weinigen eraan dat Dell een leidende positie in de industrie zou blijven innemen, gezien de treffende combinatie van directe verkoop en op bestelling gemaakte koopwaar.
Principiële divisies: Dell Americas; Dell Asia Pacific; Dell Japan; Dell Europa, Midden-Oosten, Afrika.
Principial Concurrenten: Compaq Computer Corporation; Gateway, Inc.; Hewlett-Packard Company; International Business Machines Corporation (IBM).
Chronologie
-
Kerndata:
- 1984: Michael Dell richt Dell Computer Corporation op.
- 1988: Bedrijf gaat naar de beurs met 3,5 miljoen aandelen bedrijfsaandelen.
- 1991: Dell introduceert zijn eerste notebook pc.
- 1993: Dell richt dochterondernemingen op in Australië en Japan.
- 1996: Bedrijf begint met verkoop via internet.
- 1997: Dell introduceert een lijn werkstations.
Aanvullende details
- Publiek bedrijf
- Incorporated: 1984
- Werknemers: 29.300
- Omzet: $18,24 miljard (1999)
- Aandelenbeurzen: NASDAQ
- Ticker Symbol: DELL
- NAIC: 334111 Electronic Computer Manufacturing
Verder Verwijzing
‘Dell Computer: Selling PCs Like Bananas,’ Economist, 5 oktober 1996.Forest, Stephanie Anderson, ‘PC Slump? Business Week, 1 juli 1991, p. 66.Jones, Kathryn, ‘Slecht nieuws voor Dell Computer,’ New York Times, 15 juli 1993, p. C3.Kelly, Kevin, ‘Dell Computer Hits the Drawing Board,’ Business Week, 24 april 1989, p. 138.——, ‘Michael Dell: The Enfant Terrible of Personal Computers,’ Business Week, 13 juni 1988, blz. 61.Pope, Kyle, ‘For Compaq and Dell Accent is on Personal in the Computer Wars,’ Wall Street Journal, 2 juli 1993, blz. A1.’Personal Computers: Didn’t Delliver,’ Economist, 20 februari 1999.’You’ll Never Walk Alone,’ Economist, 26 juni 1999.