Why Doorman Failed (and what other delivery startups should learn from it)

Doorman の失敗は運用がうまくいっていないからではありません。 むしろ、欠陥のあるビジネス モデルと、持続可能なユニット経済性に焦点を当てなかったことが原因でした。 私はこれを 3 つの重要な間違いに分解しました。

間違いその 1: 消費者に直接販売すること

オンライン ショッピングをする人なら誰でも、今日の世界では送料無料が標準であることをご存知でしょう。 顧客を喜ばせることに執着する Amazon は、消費者を送料無料に慣れさせ、通常の送料を請求する小売業者は顧客を失う危険性があります。 したがって、Doorman の顧客のうち、プレミアム配送の月額 89 ドルを支払おうとする人、あるいは、より安価な配送サービス (これらはすべて、顧客が受け取ることのできる荷物の数を制限している) を支払おうとする人がほとんどいなかったのも不思議ではありません。 しかし、他のいくつかの配送スタートアップとは異なり、その収益モデルは、消費者をターゲットにするという特別な課題を考慮していませんでした。

Instacart や Deliveroo Grubhub などのユニコーン、Doorash や Postmates などのオンデマンド配送スタートアップはすべて消費者への直接販売型サービスです。 Instacart がプラットフォームで提供される食料品を値上げし、そのマージンの一部を自社に残す一方、Postmates と Doordash は、配達元のレストランから紹介料を徴収しています。 言い換えれば、これらのスタートアップはすべてチェックアウトの時点で顧客を「所有」しており、したがって取引の「分け前」を得ている。 一方、Doormanは、消費者がすでに小売店から購入した後に配達料を請求するだけであった。

Doorman は、消費者に請求するのではなく、小売業者と直接取引し、サービスに対して請求することで、より持続可能なビジネスを構築することができたはずです。 スタートアップのDelivのように、小売業者のためのラストマイル配送部門として、同日配送やエクスプレス配送を位置づけることもできたかもしれません。

Doorman は、ある時点でこのことに気づき、サービスの一環として小売業者をターゲットにし始めたようですが、それは少なすぎ、遅すぎたかもしれません。

Mistake #2: 密度に注目しない。 たとえば UPS のドライバーは、1 時間あたり平均 9.2 回、都市によっては最大 15～20 回の配達をこなします。 郵便配達員は、配達ルート上のすべての住所に停車して郵便物を配達する。 これらの高密度モデルでは、配送コストが多数の荷物に分散されるため、荷物あたりのコストが比較的低くなります。

密度は通常、配送ビジネスで収益を上げるための鍵になります。 しかし、顧客体験に革命を起こすという使命のもと、Doorman は密度を犠牲にし、その代わりに、需要が低いときでも、消費者が一度に 1～2 時間という狭い配達窓口を選べるようにしました。 これは、ドライバーが停留所から停留所へ移動する時間が長くなり、ルート効率が低下し、荷物あたりの配送コストが高くなることを意味します。

同様の過ちを犯したもう 1 つの企業は Shyp で、消費者が自宅から何でも発送できるようにし、Shyp ドライバーを利用し、連絡後 30 分以内に自宅のドアに現れて商品を集荷するファーストマイル配送スタートアップ企業です。 Shypが消費者から徴収する5ドルの定額料金や、その他の収入では、狭い時間帯にドライバーを集荷場所に派遣するための高いコストをカバーすることはできない。 Shypの密度が足りなかったのだ。 同社は 7 月に、「収益性の達成に集中するため、事業を大幅に縮小し、従業員を解雇する」と発表しました。

配達の新興企業は、消費者を喜ばせるために狭い配達窓口を提供することができます。 しかし、自分のシャツを失うことなく素晴らしい体験を提供する方法は、配達の真のコストを顧客に反映させるか、このコストをカバーする追加の収入源を持つことです。

Doorman は、密度の低い時間に配達料を高くすることによってこの誤りを避けることができたはずです。 そうしていれば、ほとんどの顧客はより安い配達窓口を選んだと思われ、その結果、これらのルートの密度がさらに高まり、すべての配達のコストが削減されたことでしょう。 同様に、（UberやLyftが採用しているような）ダイナミックプライシングアルゴリズムは、配送密度のリアルタイムデータを考慮し、ルートに追加されようとしている停留所ごとにコストを計算するので、顧客にとっての真のコストをさらに正確に反映させることができるだろう。 しかし、Doorman はこれらを価格設定モデルに組み込むことはありませんでした。

Mistake #3：単位経済学を考えない

実際、Doorman の価格設定モデルは、配送の実際のコストに基づいていたことはありません。 持続可能な単位経済モデルを見つけるのではなく、同社は、将来のある時点でコストを引き下げることができるという希望を抱き、高度に補助されたレートでの採用に大きな賭けをしたのです。 そして、広く普及しなかったとき、最後まで損失を出し続けました。

Doorman は当初、月 19 ドルという低価格の「無制限配信」サブスクリプションでローンチしましたが、これはおそらくプロモーション価格であったことが予想されます。 しかし、同社はこのような低価格で市場に参入することのリスクを過小評価していました。 しかし、このような低価格で販売することのリスクを同社は過小評価していた。「配達し放題」のため、顧客はオンラインでの買い物を2倍に増やし、ドアマンのサービスを使いすぎて、配送料が利用料をはるかに上回るようになった。 CEO の Zander Adell は、Doorman の顧客に対して、

「残念ながら、当初の月額プランが意味をなさなくなり、多くの皆さんに損をさせてしまうことになりました」とメールで説明しました。 同社は「無制限配達」の契約を廃止し、価格を大幅に引き上げ、契約ごとの配達回数に上限を設けたのです。 しかし、それでも1回あたりの料金は平均4ドル弱で、本当の配送コストを反映していなかった。 新しい料金体系では、ドライバーの時給が通常16〜25ドルなので、収支を合わせるためには、1時間に少なくとも4〜6件の配達をこなす必要があった。 しかし、1時間に4〜6件の配送を行うのは難しく、Doormanはこのような密度を構築するのに苦労した。 要するに、Doorman は、加入者ベースが時間とともに大幅に増加し、配送密度が高まり、配送単価が下がることに賭けたのです。

将来の密度に賭けることは、危険な行動です。 Uber と Lyft は、採用を達成するためにプールとラインのサービスを多額の補助金付き料金で導入して成功したかもしれませんが、彼らでさえ最近、各乗車の真のコストを反映するために価格を引き上げ始めています。 一方、Doorman は、消費者に真のコストを反映させようとはせず、最終的に資金不足に陥りました。

結論

配達市場で勝ち、優れた顧客体験を提供することは難しいですが、不可能なことではありません。 この分野で競争する新興企業は、単位経済性に特に注意を払い、将来の密度に賭けるのではなく、収益性のあるビジネス モデルへの妥当な道筋があることを確認する必要があります。

収益性のある単位経済性を確保する方法は複数あります。 消費者をターゲットにして、いつかもっと支払ってくれるだろうと期待することは、そこに到達するための方法ではない可能性が高いのです」

Doorman が正しかったこと。

Doormanは1つだけ正しいことをしました。 それは、顧客体験を向上させ、より便利な配送オプションを提供することで、オンライン買い物客がより多くを購入することを証明したのです。 もっと、もっと。 Adell が説明するように、

「私たちが予想しなかったのは、Doorman が実際に人々の購買行動を変化させるということです。 今、私たちは、Doorman の顧客が、登録から 6 か月以内に 2 倍のオンラインショッピングをしていることを知っています。

小売業者も注目すべきです。 Doorman は、より良い配送体験が、買い物客の転換率の向上、顧客ロイヤルティの増加、そして最終的には売上の増加につながることを証明しました。 これらの顧客の属性は、平均して若く、教育水準が高く、所得が高く、オンライン サービスのヘビー ユーザーであるため、すべてのオンライン小売業者が追求すべき完璧な顧客となります。 アマゾンやウェイフェアのような企業はすでにこのことを理解しており、シームレスな顧客体験を提供するために、サプライチェーンとラストマイルの配送能力に不釣り合いな投資を行っている。 明日の市場で生き残るためには、他の小売業者もこれに追随しなければならないでしょう。 そして、そこが、既存企業と新興企業の両方の配送業者が、最終的に小売業者に計り知れない価値を生み出すことができる場所なのです。