Perché Doorman è fallito (e cosa dovrebbero imparare le altre startup di consegna)

A inizio settimana, la startup di consegna pacchi Doorman ha annunciato che sta chiudendo. Per coloro che hanno seguito da vicino lo spazio di consegna dell’ultimo miglio, il fallimento di Doorman non dovrebbe essere una sorpresa. L’azienda, che si era prefissata di rivoluzionare l’esperienza del cliente nel settore della consegna dei pacchi, ha lottato fin dai suoi primi giorni per trovare un modello di business praticabile. Solo lo scorso ottobre, ha annunciato un forte aumento delle tariffe di consegna per compensare le perdite, una mossa che – a quanto pare – ha solo accelerato la sua morte.

In questo post spiego i tre errori chiave che Doorman ha fatto nel modellare i suoi modelli di business, e traggo una grande lezione che aiuterebbe startup simili a evitare un destino simile.

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Il modello Doorman spiegato – Reinventare l’esperienza del cliente

Doorman mirava a risolvere un dolore crescente nella vita dei consumatori nelle grandi città come New York, Chicago e San Francisco. In queste città, è generalmente più difficile per gli acquirenti online ricevere i pacchi a casa loro, soprattutto per coloro che vivono in grandi edifici. Spesso, i pacchi lasciati nell’atrio dell’edificio o alla porta del destinatario verrebbero rubati prima che il destinatario abbia la possibilità di ritirarli. In altri casi, gli autisti delle consegne che non possono accedere all’edificio si lasciavano dietro il famigerato biglietto “ci dispiace di non averti visto”, mandando il consumatore in un fastidioso viaggio verso l’ufficio postale o la sede UPS, che spesso chiudono presto per lavoro.

Doorman voleva risolvere questo problema offrendo un servizio di consegna serale, che portava sempre il pacco al cliente in una finestra temporale di sua scelta. Per fare questo, l’azienda guidava i suoi clienti a far spedire tutti i loro ordini online in un magazzino locale, gestito da Doorman. Da lì, il cliente poteva usare l’applicazione Doorman per scegliere la sua finestra di consegna di 1 o 2 ore, e un autista Doorman avrebbe consegnato il pacco.

Il servizio era offerto per una tariffa fissa, ma Doorman ha anche spinto i suoi clienti ad acquistare piani di abbonamento “consegna illimitata”, per soli 19 o 29 dollari al mese. Queste tariffe sono state poi aumentate drasticamente per compensare le perdite di Doorman, ma senza successo.

Secondo Crunchbase, la startup ha raccolto un totale di 3,37 milioni di dollari in tre round.

Il fallimento di Doorman non è stato un risultato di scarsa esecuzione operativa. Piuttosto, è stato dovuto a un modello di business difettoso e alla mancanza di attenzione su un’economia unitaria sostenibile. Lo suddivido in tre errori chiave.

Errrore #1: andare direttamente al consumatore.

Chiunque faccia acquisti online sa che nel mondo di oggi la spedizione gratuita è lo standard. Amazon, con la sua ossessione di deliziare il cliente, ha reso i consumatori così abituati alla spedizione gratuita, che qualsiasi rivenditore che faccia pagare la spedizione standard rischia di perdere il cliente. Non c’è da meravigliarsi, quindi, che pochi clienti di Doorman fossero disposti a pagare 89 dollari al mese per il suo abbonamento premium di consegna, o anche a pagare per i suoi abbonamenti meno costosi (che poi tutti limitavano il numero di pacchetti che un cliente poteva ottenere).

Doorman, naturalmente, non è l’unica startup di consegna che si rivolge ai consumatori. Ma a differenza di alcune delle altre startup di consegna, il suo modello di reddito non ha tenuto conto della particolare sfida di rivolgersi ai consumatori.

Unicorni come Instacart, Deliveroo Grubhub e altre startup di consegna su richiesta come Doordash e Postmates sono tutti servizi direct-to-consumer. Tuttavia, tutte queste aziende hanno una fonte aggiuntiva di reddito oltre alla tassa di consegna, che le rende attività redditizie.

Mentre Instacart aumenta i generi alimentari offerti sulla sua piattaforma, e tiene parte di quel margine per sé, Postmates e Doordash fanno pagare una tassa di riferimento dal ristorante da cui consegnano. In altre parole, tutte queste startup “possiedono” il cliente alla cassa, e quindi prendono un “taglio” della transazione. Doorman, d’altra parte, faceva pagare la consegna solo dopo che il consumatore aveva già fatto l’acquisto da un rivenditore. E quando la disponibilità dei consumatori a pagare è bassa – costruire un business solo sulle spese di consegna è difficile.

Doorman avrebbe potuto costruire un business più sostenibile lavorando direttamente con i rivenditori e facendoli pagare per il servizio, piuttosto che far pagare il consumatore. Come la startup Deliv, avrebbe potuto posizionarsi come il braccio di consegna dell’ultimo miglio per i rivenditori, per la consegna lo stesso giorno o espressa. E mentre i rivenditori hanno più potere contrattuale di un singolo consumatore, e potrebbero cercare di negoziare le spese di consegna verso il basso, pagare per le consegne non è una novità per loro.

Doorman sembra essersene reso conto a un certo punto, e ha iniziato a puntare ai rivenditori come parte della sua offerta, ma questo potrebbe essere stato troppo poco, troppo tardi.

Errrore #2: non concentrarsi sulla densità.

Nel business delle consegne, la densità è definita come il numero di fermate di consegna che un autista può raggiungere in una data ora. Un autista UPS, per esempio, farebbe in media 9,2 fermate all’ora, e in alcune città fino a 15-20. Un postino si fermerebbe ad ogni singolo indirizzo sul suo percorso per consegnare la posta. In questi modelli ad alta densità, il costo di consegna si distribuisce su un gran numero di pacchi, il che si traduce in un costo relativamente basso per pacco.

La densità è di solito la chiave per raggiungere la redditività nel business della consegna. Ma nella sua missione di rivoluzionare l’esperienza del cliente, Doorman ha sacrificato la densità e invece ha permesso ai consumatori di scegliere finestre di consegna strette, 1 o 2 ore alla volta, anche nei momenti di bassa domanda. Questo significava che gli autisti dovevano passare più tempo sulla strada da una fermata all’altra, con conseguente minore efficienza del percorso e alti costi di consegna per pacchetto.

Un’altra azienda che ha fatto un errore simile è Shyp – una startup di consegna del primo miglio che ha permesso ai consumatori di spedire qualsiasi cosa dalla loro casa utilizzando un autista Shyp, che si sarebbe presentato alla loro porta e avrebbe ritirato qualsiasi oggetto entro 30 minuti dalla chiamata. La tassa fissa di 5 dollari che Shyp raccoglieva dai consumatori, e qualsiasi altra entrata ottenuta più tardi nel processo, non erano mai abbastanza per coprire l’alto costo di inviare un autista a un luogo di ritiro in finestre temporali così strette. Shyp semplicemente non aveva una densità sufficiente. L’azienda ha annunciato a luglio che sta “ridimensionando significativamente le sue operazioni e licenziando dipendenti per “concentrarsi sul raggiungimento della redditività””

Le startup di consegna possono effettivamente offrire finestre di consegna strette per deliziare i consumatori. Tuttavia, il modo per fornire una grande esperienza senza perdere la camicia è quello di riflettere il vero costo della consegna per il cliente, o avere una fonte aggiuntiva di entrate per coprire questo costo.

Doorman avrebbe potuto evitare questo errore aumentando le loro tariffe di consegna durante le ore di bassa densità. Se lo avesse fatto, la maggior parte dei clienti avrebbe probabilmente optato per le finestre di consegna più economiche, il che, a sua volta, avrebbe aumentato ulteriormente la densità per questi percorsi e ridotto il costo per ogni consegna. Allo stesso modo, gli algoritmi di tariffazione dinamica (come quelli utilizzati da Uber e Lyft) potrebbero riflettere ancora più accuratamente il vero costo per il cliente, in quanto prendono in considerazione i dati in tempo reale della densità di consegna, e calcolano il costo per ogni fermata aggiuntiva che sta per essere aggiunta al percorso. Ma Doorman non li ha mai incorporati nel suo modello di pricing.

Errore #3: non pensare all’economia unitaria.

In effetti, il modello di pricing di Doorman non si è mai basato sul costo reale della consegna. Piuttosto che trovare un modello economico unitario sostenibile, l’azienda ha fatto un’enorme scommessa sull’adozione a tariffe altamente sovvenzionate, con la speranza che sarebbe stata in grado di abbattere i costi ad un certo punto in futuro. E quando l’adozione su larga scala non si è verificata, ha continuato a perdere soldi fino all’amara fine.

Doorman inizialmente ha lanciato con un abbonamento “consegna illimitata” a soli 19 dollari al mese – che molto probabilmente doveva essere un prezzo promozionale. Tuttavia, l’azienda ha sottovalutato il rischio di andare sul mercato con un prezzo così basso. Con la ‘consegna illimitata’, i clienti hanno raddoppiato i loro acquisti online, sovrautilizzando il servizio Doorman e facendo salire i costi di consegna ben oltre il costo dell’abbonamento. Il CEO Zander Adell ha poi spiegato in una email ai clienti di Doorman che:

“sfortunatamente questo significa che i nostri piani mensili originali hanno smesso di avere senso e stiamo, tipo, perdendo soldi per molti di voi.”

Doorman ha poi reagito con una seconda scommessa, che di nuovo, non rifletteva i loro veri costi. L’azienda ha eliminato l’abbonamento “consegna illimitata” e ha aumentato significativamente i prezzi, limitando il numero di consegne per abbonamento. Ma anche allora, la tariffa per consegna, in media un po’ meno di 4 dollari, non rifletteva il vero costo di consegna. Con il suo nuovo metodo di determinazione dei prezzi, Doorman doveva completare almeno quattro o sei consegne in una data ora solo per raggiungere il pareggio con l’autista, che in genere guadagna 16-25 dollari all’ora. Ma da quattro a sei fermate all’ora è difficile da raggiungere quando l’azienda si impegna in finestre di consegna di 1 ora, e Doorman ha lottato per costruire questo tipo di densità. In sostanza, Doorman ha scommesso che la sua base di abbonati crescerà sostanzialmente nel tempo, il che porterebbe ad una maggiore densità di consegna e ad un costo inferiore per consegna.

Scommettere sulla densità futura è una mossa pericolosa. Uber e Lyft possono avercela fatta introducendo i loro servizi Pool e Line a tariffe fortemente sovvenzionate per ottenere l’adozione, ma anche loro hanno recentemente iniziato ad aumentare i loro prezzi per riflettere il vero costo di ogni corsa. Doorman, d’altra parte, non ha mai cercato di riflettere il suo vero costo per il consumatore, e alla fine è rimasto senza soldi.

Conclusione

Vincere nel mercato delle consegne e fornire una grande esperienza al cliente è difficile, ma non impossibile. Le startup che competono in questo spazio devono prestare particolare attenzione all’economia dell’unità, e assicurarsi di avere un percorso ragionevole verso un modello di business redditizio, piuttosto che scommettere solo sulla densità futura.

Ci sono diversi modi per assicurare un’economia dell’unità redditizia: collaborare con grandi spedizionieri che hanno già un’alta densità; possedere il cliente e prendere una parte di ogni transazione; aggiungere nuovi canali di entrate; o anche far pagare il cliente in base al costo effettivo della consegna sono tutti modi provati per raggiungere la redditività. Puntare ai consumatori e sperare che un giorno paghino di più – molto probabilmente non è il modo per arrivarci.

Quello che Doorman ha capito bene: Customer Experience is King.

Doorman ha fatto una cosa giusta. Ha dimostrato che migliorando l’esperienza del cliente e offrendo opzioni di consegna più convenienti, gli acquirenti online sono disposti a comprare di più. Molto di più. Come ha spiegato Adell:

“Quello che non ci aspettavamo era che Doorman avrebbe effettivamente cambiato il comportamento di acquisto delle persone. Ora sappiamo che i clienti di Doorman fanno il doppio degli acquisti online entro 6 mesi dall’iscrizione. Il che è incredibile.”

I rivenditori dovrebbero prenderne atto. Doorman ha dimostrato che una migliore esperienza di consegna si traduce in tassi di conversione degli acquirenti più elevati, una maggiore fedeltà dei clienti e, in definitiva, più vendite.

Questo è specialmente il caso dei clienti che vivono in grandi città come quelle servite da Doorman. La demografia di questi clienti – in media più giovani, più istruiti, con un reddito più alto e forti utenti di servizi online, li rende i clienti perfetti che ogni rivenditore online dovrebbe perseguire. Aziende come Amazon e Wayfair lo sanno già, e stanno investendo in modo sproporzionato nella loro catena di approvvigionamento e nelle capacità di consegna dell’ultimo miglio per fornire un’esperienza cliente senza soluzione di continuità. Per sopravvivere nel mercato di domani, altri rivenditori dovrebbero seguire l’esempio. Ed è qui che le società di consegna, sia gli operatori storici che le startup, possono in ultima analisi creare un valore immenso per i rivenditori.

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