A hét elején a Doorman csomagküldő startup bejelentette, hogy leáll. Azok számára, akik szorosan követték az utolsó mérföldes kézbesítési területet, a Doorman kudarca nem meglepő. A vállalat, amely a csomagkézbesítési iparág ügyfélélményének forradalmasítását tűzte ki célul, már a kezdetektől fogva küzdött az életképes üzleti modell megtalálásával. Csak tavaly októberben jelentette be, hogy a veszteségek ellensúlyozására jelentősen megemelte a szállítási díjakat, ami – mint kiderült – csak felgyorsította a halálát.
Ebben a bejegyzésben kifejtem a három fő hibát, amelyet a Doorman elkövetett az üzleti modelljének kialakításakor, és levonok egy nagy tanulságot, amely segíthet a hasonló startupoknak elkerülni a hasonló sorsot.
Azt se felejtsd el, hogy kövess engem a Twitteren.
A Doorman modell magyarázata – Az ügyfélélmény újragondolása
A Doorman célja az volt, hogy megoldja a fogyasztók életében egyre növekvő fájdalmat az olyan nagyvárosokban, mint New York, Chicago és San Francisco. Ezekben a városokban az online vásárlók számára általában nehezebb a csomagokat otthonukban átvenni, különösen a nagy épületekben élők számára. Gyakran előfordul, hogy az épület előcsarnokában vagy a címzett küszöbén hagyott csomagokat ellopják, mielőtt a címzettnek lehetősége lenne átvenni azokat. Más esetekben a kézbesítő sofőrök, akik nem tudnak bejutni az épületbe, hátrahagyják a hírhedt “sajnáljuk, hogy elkerültük” üzenetet, és a fogyasztót bosszantó utazásra küldik a postára vagy a UPS telephelyére, amelyek gyakran korán bezárnak.
A Doorman ezt a problémát úgy akarta megoldani, hogy esti kézbesítési szolgáltatást kínált, amely mindig az általa választott időablakban vitte el a csomagot a vásárlónak. Ennek érdekében a vállalat arra irányította ügyfeleit, hogy minden online megrendelésüket a Doorman által üzemeltetett helyi raktárba szállíttassák. Onnan az ügyfél a Doorman alkalmazás segítségével kiválaszthatta az 1 vagy 2 órás szállítási ablakot, és a Doorman sofőrje kézbesítette a csomagot.
A szolgáltatást átalánydíjért kínálták, de a Doorman arra is ösztönözte ügyfeleit, hogy “korlátlan szállítási” előfizetési csomagokat vásároljanak, mindössze 19 vagy 29 dollárért havonta. Ezeket a díjakat később drasztikusan megemelték, hogy kompenzálják a Doorman veszteségeit, de eredménytelenül.
A Crunchbase szerint a startup három fordulóban összesen 3,37 millió dollárt gyűjtött.
A Doorman bukása nem a rossz operatív kivitelezés eredménye volt. Inkább a hibás üzleti modellnek és a fenntartható egységgazdaságosságra való összpontosítás hiányának volt köszönhető. Ezt három fő hibára bontom.
Első hiba: a közvetlen vásárlói szállítás.
Mindenki, aki online vásárol, tudja, hogy a mai világban az ingyenes szállítás a standard. Az Amazon a vásárlót megigéző megszállottságával annyira hozzászoktatta a fogyasztókat az ingyenes szállításhoz, hogy minden olyan kiskereskedő, aki díjat számít fel a standard szállításért, azt kockáztatja, hogy elveszíti a vásárlót. Nem csoda tehát, hogy kevés Doorman-ügyfél volt hajlandó 89 $/hónapot fizetni a prémium szállítási előfizetésért, vagy akár a kevésbé drága előfizetésekért (amelyek később mind korlátozták a csomagok számát, amelyeket egy ügyfél kaphatott).
A Doorman természetesen nem az egyetlen szállítási startup, amely a fogyasztókat célozza meg. De néhány más szállítási startuppal ellentétben a bevételi modellje nem vette figyelembe a fogyasztók megcélzásának sajátos kihívását.
Az olyan unikornisok, mint az Instacart, a Deliveroo Grubhub és más on-demand szállítási startupok, mint a Doordash és a Postmates, mind közvetlen a fogyasztóknak szóló szolgáltatások. Mindezek a cégek azonban a szállítási díjon felül további bevételi forrással is rendelkeznek, ami életképes vállalkozássá teszi őket.
Míg az Instacart a platformján kínált élelmiszereket felértékeli, és ennek egy részét megtartja magának, addig a Postmates és a Doordash ajánlói díjat számít fel attól az étteremtől, ahonnan szállítanak. Más szóval, mindezek a startupok “birtokolják” a vásárlót a pénztárnál, és ezért “részesedést” vesznek a tranzakcióból. A Doorman ezzel szemben csak azután számlázza ki a kiszállítást, hogy a fogyasztó már egy kiskereskedőnél vásárolt. És amikor a fogyasztók fizetési hajlandósága alacsony – nehéz csak a szállítási díjakra építeni egy üzletet.
A Doorman fenntarthatóbb üzletet építhetett volna, ha közvetlenül a kiskereskedőkkel dolgozik együtt, és tőlük számítja fel a szolgáltatás díját, nem pedig a fogyasztótól. A Deliv nevű induló vállalkozáshoz hasonlóan a kiskereskedők utolsó mérföldes szállítási karjaként pozícionálhatta volna magát az aznapi vagy expressz kézbesítésre. És bár a kiskereskedőknek nagyobb az alkupozíciójuk, mint egy fogyasztónak, és megpróbálhatnák lealkudni a szállítási díjakat, a kiszállításért való fizetés számukra nem újdonság.
Úgy tűnik, a Doorman valamikor felismerte ezt, és a kínálat részeként elkezdte megcélozni a kiskereskedőket, de lehet, hogy ez túl kevés és túl késő volt.
Hiba #2: nem a sűrűségre összpontosított.
A szállítási üzletben a sűrűséget úgy határozzák meg, hogy egy sofőr hány szállítási megállót tud elérni egy adott órában. Egy UPS sofőr például átlagosan 9,2 megállót ér el óránként, egyes városokban akár 15-20-at is. Egy postás az útvonalán minden egyes címen megáll, hogy kézbesítse a leveleket. Ezekben a nagy sűrűségű modellekben a kézbesítési költség nagyszámú csomagra oszlik meg, ami viszonylag alacsony csomagonkénti költséget eredményez.
A sűrűség általában a kulcs a nyereségesség eléréséhez a kézbesítési üzletágban. A vásárlói élmény forradalmasítására irányuló küldetése során azonban a Doorman feláldozta a sűrűséget, és ehelyett lehetővé tette a fogyasztók számára, hogy szűk, 1-2 órás szállítási ablakokat válasszanak, még alacsony kereslet idején is. Ez azt jelentette, hogy a sofőröknek több időt kellett úton tölteniük megállóról megállóra, ami alacsonyabb útvonalhatékonyságot és magas csomagonkénti szállítási költséget eredményezett.
Egy másik vállalat, amely hasonló hibát követett el, a Shyp – egy first mile delivery startup, amely lehetővé tette a fogyasztók számára, hogy bármit elküldjenek otthonról egy Shyp sofőr igénybevételével, aki a hívástól számított 30 percen belül megjelenik a házuk előtt és átvesz bármilyen tárgyat. A Shyp által a fogyasztóktól beszedett 5 dolláros átalánydíj és a folyamat során később szerzett egyéb bevételek soha nem voltak elegendőek ahhoz, hogy fedezzék a sofőr ilyen szűk időablakon belüli kiküldésének magas költségeit. A Shyp egyszerűen nem rendelkezett elegendő sűrűséggel. A vállalat júliusban bejelentette, hogy “jelentősen visszavágja tevékenységét és elbocsátja alkalmazottait, hogy “a nyereségesség elérésére összpontosítson.””
A szállítási startupok valóban kínálhatnak szűk szállítási ablakokat a fogyasztók örömére. A nagyszerű élmény nyújtásának módja azonban az, hogy ne veszítsék el az ingüket, ha tükrözik a kiszállítás valódi költségeit a vásárló számára, vagy ha van egy további bevételi forrásuk, amely fedezi ezt a költséget.”
A Doorman elkerülhette volna ezt a hibát, ha a kiszállítási díjakat a kis sűrűségű órákban megemeli. Ha így tett volna, a legtöbb ügyfél valószínűleg az olcsóbb szállítási ablakokat választotta volna, ami viszont tovább növelte volna ezen útvonalak sűrűségét, és csökkentette volna minden egyes szállítás költségét. Hasonlóképpen, a dinamikus árazási algoritmusok (mint amilyeneket az Uber és a Lyft használ) még pontosabban tükrözhetnék az ügyfél valós költségeit, mivel figyelembe veszik a szállítási sűrűség valós idejű adatait, és kiszámítják az útvonalhoz hozzáadandó minden egyes további megálló költségét. A Doorman azonban ezeket soha nem építette be az árképzési modelljébe.
Hiba #3: nem az egységnyi gazdaságosságban gondolkodik.
A Doorman árképzési modellje valójában soha nem a szállítás tényleges költségén alapult. Ahelyett, hogy fenntartható egységgazdasági modellt talált volna, a vállalat hatalmas tétet tett az erősen támogatott árakon történő elfogadásra, abban a reményben, hogy a jövőben valamikor le tudja majd szorítani a költségeket. És amikor a széles körű elfogadás nem történt meg, a keserű végsőkig folytatta a pénzveszteséget.
A Doorman kezdetben “korlátlan szállítási” előfizetéssel indult, mindössze 19 $/hó áron – amit valószínűleg promóciós árnak szántak. A vállalat azonban alábecsülte az ilyen alacsony árral való piacra lépés kockázatát. A “korlátlan szállítással” az ügyfelek megduplázták online vásárlásaikat, így túlságosan igénybe vették a Doorman szolgáltatást, és a szállítási költségek messze meghaladták az előfizetési díjat. Zander Adell vezérigazgató ezután a Doorman ügyfeleinek küldött e-mailben kifejtette, hogy:
“sajnos ez azt jelenti, hogy az eredeti havi díjcsomagjainknak már nincs értelme, és mi, mondhatni, sokatokon pénzt veszítünk.”
A Doorman ezután egy második tétellel reagált, amely ismét nem tükrözte a valódi költségeiket. A vállalat megszüntette a “korlátlan kiszállítású” előfizetést, és jelentősen megemelte az árakat, maximalizálva az előfizetésenkénti kiszállítások számát. De még ekkor sem tükrözte a szállításonkénti díj, amely átlagosan valamivel kevesebb, mint 4 dollár volt, a valódi szállítási költséget. Az új árképzési módszer szerint a Doormannek legalább négy-hat kiszállítást kellett teljesítenie egy órában ahhoz, hogy a jellemzően 16-25 dolláros órabért kereső sofőrök költségei megtérüljenek. Négy-hat megállót óránként azonban nehéz elérni, ha a vállalat 1 órás szállítási ablakokat vállal, és a Doorman nehezen tudott ilyen sűrűséget kialakítani. A Doorman lényegében arra fogadott, hogy előfizetői bázisa idővel jelentősen meg fog nőni, ami nagyobb szállítási sűrűséget és alacsonyabb szállítási költséget eredményezne.
A jövőbeli sűrűségre való fogadás veszélyes lépés. Az Uber és a Lyft talán sikerrel járt, amikor a Pool és Line szolgáltatásaikat erősen támogatott áron vezették be az elfogadás elérése érdekében, de nemrég még ők is elkezdték emelni az áraikat, hogy tükrözzék az egyes fuvarok valódi költségeit. A Doorman ezzel szemben soha nem próbálta meg tükrözni a fogyasztók számára a valódi költségeit, és végül kifogyott a pénzéből.”
Következtetés
Nehéz, de nem lehetetlen a szállítási piacon nyerni és nagyszerű ügyfélélményt nyújtani. Az ezen a területen versenyző startupoknak különös figyelmet kell fordítaniuk az egységgazdaságosságra, és biztosítaniuk kell, hogy ésszerű út vezet a nyereséges üzleti modellhez, ahelyett, hogy csak a jövőbeli sűrűségre fogadnának.
A nyereséges egységgazdaságosság biztosításának több módja is van: a már nagy sűrűséggel rendelkező nagy szállítmányozókkal való partnerség; az ügyfél birtoklása és az egyes tranzakciókból való részesedés; új bevételi csatornák hozzáadása; vagy akár a tényleges szállítási költség alapján történő számlázás az ügyfélnek mind bevált módja a nyereségesség elérésének. A fogyasztók megcélzása és annak reménye, hogy egy nap majd többet fizetnek – valószínűleg nem az a módja annak, hogy ezt elérjük.
Mit értett meg Doorman: Az ügyfélélmény a király.
Doorman egy dolgot jól csinált. Bebizonyította, hogy a vásárlói élmény javításával és a kényelmesebb szállítási lehetőségek biztosításával az online vásárlók hajlandóak többet vásárolni. Sokkal többet. Ahogy Adell kifejtette:
“Arra nem számítottunk, hogy a Doorman valóban megváltoztatja az emberek vásárlási szokásait. Most már tudjuk, hogy a Doorman ügyfelei a regisztrációt követő 6 hónapon belül kétszer annyit vásárolnak online. Ami elképesztő.”
A kiskereskedőknek észre kellene venniük. A Doorman bebizonyította, hogy a jobb szállítási élmény magasabb vásárlói konverziós arányt, nagyobb vásárlói hűséget és végső soron több eladást eredményez.”
Ez különösen igaz az olyan nagyvárosokban élő vásárlók esetében, mint amilyeneket a Doorman kiszolgál. Ezeknek a vásárlóknak a demográfiai jellemzői – átlagosan fiatalabbak, képzettebbek, magasabb jövedelműek és az online szolgáltatások intenzív használói – tökéletes vásárlókká teszik őket, akiket minden online kiskereskedőnek követnie kell. Az olyan vállalatok, mint az Amazon és a Wayfair már tudják ezt, és aránytalanul sokat fektetnek be az ellátási láncukba és az utolsó mérföldes szállítási képességekbe, hogy zökkenőmentes vásárlói élményt nyújtsanak. A holnapi piacon való túléléshez a többi kiskereskedőnek is követnie kell ezt a példát. És ez az, ahol a kézbesítő cégek, mind a hagyományos, mind a startupok, végső soron óriási értéket teremthetnek a kiskereskedők számára.
Kövessen a Twitteren.