En début de semaine, la startup de livraison de colis Doorman a annoncé qu’elle fermait ses portes. Pour ceux qui ont suivi de près l’espace de livraison du dernier kilomètre, l’échec de Doorman ne devrait pas être une surprise. La société, qui s’était fixé pour objectif de révolutionner l’expérience client dans le secteur de la livraison de colis, s’est efforcée dès ses débuts de trouver un modèle économique viable. Ce n’est qu’en octobre dernier qu’elle a annoncé une forte augmentation de ses frais de livraison pour compenser ses pertes, une décision qui – il s’avère – n’a fait qu’accélérer sa mort.
Dans ce billet, j’explique les trois erreurs clés que Doorman a commises en façonnant ses modèles d’affaires, et j’en tire une grande leçon qui aiderait les startups similaires à éviter un sort similaire.
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Le modèle Doorman expliqué – Réinventer l’expérience client
Doorman visait à résoudre une douleur croissante dans la vie des consommateurs des grandes villes comme New York, Chicago et San Francisco. Dans ces villes, il est généralement plus difficile pour les acheteurs en ligne de recevoir des colis à leur domicile, surtout pour ceux qui vivent dans de grands immeubles. Souvent, les colis déposés dans le hall de l’immeuble ou sur le pas de la porte du destinataire sont volés avant que ce dernier n’ait eu le temps de les récupérer. Dans d’autres cas, les livreurs qui ne peuvent pas accéder à l’immeuble laisseraient derrière eux la fameuse note » désolé de vous avoir manqué « , envoyant le consommateur dans un voyage ennuyeux vers le bureau de poste ou le site UPS, qui ferment souvent tôt.
Doorman a voulu résoudre ce problème en proposant un service de livraison en soirée, qui apportait toujours le colis au client dans la fenêtre horaire de son choix. Pour ce faire, l’entreprise guidait ses clients pour que toutes leurs commandes en ligne soient expédiées dans un entrepôt local, exploité par Doorman. De là, le client pouvait utiliser l’application Doorman pour choisir sa fenêtre de livraison de 1 ou 2 heures, et un chauffeur de Doorman livrait le colis.
Le service était proposé pour un prix fixe, mais Doorman poussait également ses clients à acheter des plans d’abonnement de « livraison illimitée », pour aussi peu que 19 ou 29 dollars par mois. Ces frais ont ensuite été augmentés de façon drastique pour compenser les pertes de Doorman, mais en vain.
Selon Crunchbase, la startup a levé un total de 3,37 millions de dollars en trois tours de table.
L’échec de Doorman n’était pas le résultat d’une mauvaise exécution opérationnelle. Il était plutôt dû à un modèle d’affaires défectueux et à un manque de concentration sur l’économie durable des unités. Je décompose cela en trois erreurs clés.
Erreur n°1 : aller directement au consommateur.
Toute personne qui fait des achats en ligne sait que dans le monde d’aujourd’hui, la livraison gratuite est la norme. Amazon, avec son obsession de ravir le client, a tellement habitué les consommateurs à la livraison gratuite, que tout détaillant qui fait payer la livraison standard risque de perdre le client. Il n’est donc pas étonnant que peu de clients de Doorman aient été prêts à payer 89 $ / mois pour son abonnement de livraison premium, ou même à payer pour ses abonnements moins chers (qui, par la suite, ont tous limité le nombre de colis qu’un client pouvait obtenir).
Doorman, bien sûr, n’est pas la seule startup de livraison qui cible les consommateurs. Mais contrairement à certaines des autres startups de livraison, son modèle de revenus ne tenait pas compte du défi particulier que représente le ciblage des consommateurs.
Des licornes comme Instacart, Deliveroo Grubhub et d’autres startups de livraison à la demande comme Doordash et Postmates sont toutes des services directs aux consommateurs. Cependant, toutes ces entreprises ont une source de revenus supplémentaire en plus des frais de livraison, ce qui en fait des entreprises viables.
Alors qu’Instacart majore les produits d’épicerie proposés sur sa plateforme et garde une partie de cette marge pour elle-même, Postmates et Doordash facturent une commission de recommandation au restaurant à partir duquel ils livrent. En d’autres termes, toutes ces startups « possèdent » le client à la caisse, et prennent donc une « part » de la transaction. Doorman, en revanche, ne facturait la livraison qu’une fois que le consommateur avait déjà effectué son achat chez un détaillant. Et lorsque la volonté de payer des consommateurs est faible – construire une entreprise uniquement sur les frais de livraison est difficile.
Doorman aurait pu construire une entreprise plus durable en travaillant directement avec les détaillants et en leur facturant le service, plutôt que de facturer le consommateur. Comme la startup Deliv, elle aurait pu se positionner comme le bras de livraison du dernier kilomètre pour les détaillants, pour une livraison le jour même ou en express. Et si les détaillants ont plus de pouvoir de négociation qu’un consommateur unique, et pourraient essayer de négocier les frais de livraison à la baisse, payer pour les livraisons n’est pas nouveau pour eux.
Doorman semble l’avoir compris à un moment donné, et a commencé à cibler les détaillants dans le cadre de son offre, mais c’était peut-être trop peu, trop tard.
Erreur n°2 : ne pas se concentrer sur la densité.
Dans le secteur de la livraison, la densité est définie comme le nombre d’arrêts de livraison qu’un chauffeur peut réaliser dans une heure donnée. Un chauffeur UPS, par exemple, réaliserait en moyenne 9,2 arrêts par heure, et dans certaines villes jusqu’à 15-20. Un facteur s’arrête à chaque adresse de son itinéraire pour distribuer le courrier. Dans ces modèles à haute densité, le coût de livraison se répartit sur un grand nombre de colis, ce qui se traduit par un coût par colis relativement faible.
La densité est généralement la clé pour atteindre la rentabilité dans le secteur de la livraison. Mais dans sa mission de révolutionner l’expérience client, Doorman a sacrifié la densité et a plutôt permis aux consommateurs de choisir des fenêtres de livraison étroites, 1 ou 2 heures à la fois, même en période de faible demande. Cela signifiait que les chauffeurs devaient passer plus de temps sur la route d’un arrêt à l’autre, ce qui entraînait une baisse de l’efficacité de l’itinéraire et un coût de livraison élevé par colis.
Une autre entreprise qui a fait une erreur similaire est Shyp – une startup de livraison du premier kilomètre qui permettait aux consommateurs d’expédier n’importe quoi depuis leur domicile en utilisant un chauffeur Shyp, qui se présenterait à leur porte et ramasserait n’importe quel article dans les 30 minutes suivant un appel. Les frais fixes de 5 $ que Shyp percevait auprès des consommateurs, et tout autre revenu obtenu plus tard dans le processus, n’ont jamais suffi à couvrir le coût élevé de l’envoi d’un chauffeur à un lieu de ramassage dans une fenêtre de temps aussi étroite. Shyp n’avait tout simplement pas une densité suffisante. L’entreprise a annoncé en juillet qu’elle « réduit considérablement ses opérations et licencie des employés pour « se concentrer sur l’atteinte de la rentabilité » »
Les startups de livraison peuvent effectivement offrir des fenêtres de livraison étroites pour ravir les consommateurs. Pourtant, le moyen d’offrir une excellente expérience sans perdre sa chemise est de refléter le véritable coût de la livraison pour le client, ou d’avoir une source de revenus supplémentaire pour couvrir ce coût.
Doorman aurait pu éviter cette erreur en faisant bondir ses frais de livraison pendant les heures de faible densité. S’il l’avait fait, la plupart des clients auraient probablement opté pour les fenêtres de livraison moins chères, ce qui, à son tour, aurait encore augmenté la densité pour ces routes et réduit le coût de chaque livraison. De même, les algorithmes de tarification dynamique (comme ceux utilisés par Uber et Lyft) pourraient refléter encore plus précisément le coût réel pour le client, car ils prennent en compte les données en temps réel de la densité de livraison, et calculent le coût pour chaque arrêt supplémentaire qui va être ajouté à l’itinéraire. Mais Doorman n’a jamais intégré ces éléments dans son modèle de tarification.
Attitude n°3 : ne pas penser économie unitaire.
En fait, le modèle de tarification de Doorman n’a jamais été basé sur le coût réel de la livraison. Plutôt que de trouver un modèle économique unitaire durable, l’entreprise a fait un énorme pari sur l’adoption à des taux fortement subventionnés, dans l’espoir de pouvoir faire baisser les coûts à un moment donné dans le futur. Et lorsque l’adoption à grande échelle ne s’est pas produite, elle a continué à perdre de l’argent jusqu’à la fin amère.
Doorman a initialement été lancé avec un abonnement de » livraison illimitée » pour aussi peu que 19 $/mois – qui était très probablement destiné à être un prix promotionnel. Cependant, l’entreprise a sous-estimé le risque de se lancer sur le marché avec un prix aussi bas. Grâce à la « livraison illimitée », les clients ont doublé leurs achats en ligne, faisant un usage excessif du service Doorman et augmentant les coûts de livraison bien au-delà du prix de l’abonnement. Le PDG Zander Adell a alors expliqué dans un e-mail aux clients de Doorman que :
« malheureusement, cela signifie que nos plans mensuels originaux ont cessé d’avoir du sens et que nous sommes, comme, en train de perdre de l’argent sur beaucoup d’entre vous. »
Doorman a alors réagi avec un deuxième pari, qui, encore une fois, ne reflétait pas leurs véritables coûts. L’entreprise a supprimé l’abonnement « livraison illimitée » et a considérablement augmenté les prix, en plafonnant le nombre de livraisons par abonnement. Mais même dans ce cas, les frais par livraison, qui s’élevaient en moyenne à un peu moins de 4 $, ne reflétaient pas le coût réel de la livraison. Selon sa nouvelle méthode de tarification, Doorman devait effectuer au moins quatre à six livraisons par heure pour rentabiliser le salaire du chauffeur, qui gagne généralement de 16 à 25 $ par heure. Mais quatre à six arrêts par heure sont difficiles à atteindre lorsque l’entreprise s’engage à des fenêtres de livraison d’une heure, et Doorman a eu du mal à établir ce genre de densité. Essentiellement, Doorman a fait le pari que sa base d’abonnés augmentera considérablement au fil du temps, ce qui entraînerait une augmentation de la densité de livraison et une baisse du coût par livraison.
Parier sur la densité future est un geste dangereux. Uber et Lyft ont peut-être réussi à le faire en introduisant leurs services Pool et Line à des taux fortement subventionnés pour obtenir l’adoption, mais même eux ont récemment commencé à augmenter leurs prix pour refléter le coût réel de chaque trajet. Doorman, en revanche, n’a jamais essayé de refléter son véritable coût pour le consommateur, et a fini par manquer de liquidités.
Conclusion
Gagner sur le marché de la livraison et offrir une excellente expérience client est difficile, mais pas impossible. Les startups qui sont en concurrence dans cet espace doivent accorder une attention supplémentaire à l’économie unitaire, et s’assurer qu’elles ont un chemin raisonnable vers un modèle d’affaires rentable, plutôt que de simplement parier sur la densité future.
Il existe de multiples façons d’assurer une économie unitaire rentable : s’associer à de grands expéditeurs qui ont déjà une densité élevée ; posséder le client et prendre une part de chaque transaction ; ajouter de nouveaux canaux de revenus ; ou même facturer le client sur la base du coût réel de la livraison sont tous des moyens éprouvés pour atteindre la rentabilité. Cibler les consommateurs et espérer qu’un jour ils paieront plus – n’est très probablement pas le moyen d’y parvenir.
Ce que Doorman a bien compris : L’expérience client est reine.
Doorman a réussi une chose. Il a prouvé qu’en améliorant l’expérience client et en offrant des options de livraison plus pratiques, les acheteurs en ligne sont prêts à acheter plus. Beaucoup plus. Comme l’explique Adell :
« Ce à quoi nous ne nous attendions pas, c’est que Doorman change réellement le comportement d’achat des gens. Maintenant, nous savons que les clients de Doorman font deux fois plus d’achats en ligne dans les 6 mois suivant leur inscription. Ce qui est incroyable. »
Les détaillants devraient en prendre note. Doorman a prouvé qu’une meilleure expérience de livraison se traduit par des taux de conversion des acheteurs plus élevés, une plus grande fidélité des clients et, en fin de compte, plus de ventes.
C’est particulièrement le cas avec les clients vivant dans les grandes villes comme ceux que Doorman a desservis. Les caractéristiques démographiques de ces clients – en moyenne plus jeunes, plus éduqués, aux revenus plus élevés et grands utilisateurs de services en ligne – en font les clients parfaits que tout détaillant en ligne devrait poursuivre. Des entreprises comme Amazon et Wayfair le savent déjà et investissent de manière disproportionnée dans leur chaîne d’approvisionnement et leurs capacités de livraison du dernier kilomètre pour offrir une expérience client sans faille. Pour survivre sur le marché de demain, les autres détaillants devront suivre le mouvement. Et c’est là que les entreprises de livraison, qu’il s’agisse d’entreprises historiques ou de startups, peuvent finalement créer une immense valeur pour les détaillants.
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