Comportement organisationnel

La toute première approche de l’étude du leadership a cherché à identifier un ensemble de traits qui distinguaient les leaders des non leaders. Quelles étaient les caractéristiques de la personnalité et les attributs physiques et psychologiques des personnes considérées comme des leaders ? En raison des problèmes de mesure des traits de personnalité à l’époque, différentes études ont utilisé des mesures différentes. En 1940, les chercheurs ont conclu que la recherche de traits définissant le leadership était futile. Ces dernières années, cependant, après les progrès de la littérature sur la personnalité, comme le développement du cadre de personnalité des Big Five, les chercheurs ont eu plus de succès dans l’identification des traits qui prédisent le leadership. Plus important encore, le leadership charismatique, qui fait partie des approches contemporaines du leadership, peut être considéré comme un exemple d’approche par les traits.

Les traits qui montrent des relations relativement fortes avec le leadership sont discutés ci-dessous.

Intelligence

Figure 12.2 De nombreux observateurs estiment que Carly Fiorina, la PDG évincée de HP, a fait preuve d’un haut niveau d’intelligence mais d’un faible niveau d’empathie pour les personnes qui l’entouraient, ce qui l’a conduite à se fier excessivement aux chiffres tout en ignorant le coût humain de ses décisions. Source : http://commons.wikimedia.org/wiki/Image:CarlyFiorina49416.jpeg.

La capacité mentale générale, que les psychologues appellent « g » et qui est souvent appelée « QI » dans le langage courant, a été liée à l’émergence d’une personne en tant que leader au sein d’un groupe. Plus précisément, les personnes qui ont des capacités mentales élevées sont plus susceptibles d’être considérées comme des leaders dans leur environnement. Il convient toutefois de préciser que l’intelligence est un indicateur positif mais modeste du leadership et que, lorsque l’intelligence réelle est mesurée à l’aide de tests papier-crayon, son lien avec le leadership est un peu plus faible que lorsque l’intelligence est définie comme l’intelligence perçue d’un leader. En plus d’avoir un QI élevé, les leaders efficaces ont tendance à avoir une intelligence émotionnelle (QE) élevée. Les personnes dotées d’une QE élevée font preuve d’un haut niveau de conscience de soi, de motivation, d’empathie et de compétences sociales. Le psychologue qui a inventé le terme « intelligence émotionnelle », Daniel Goleman, estime que le QI est une qualité seuil : Il est important pour les postes de direction de niveau débutant à élevé, mais une fois que vous êtes arrivé à ce niveau, il n’aide plus les dirigeants, car la plupart d’entre eux ont déjà un QI élevé. Selon Goleman, ce qui différencie les leaders efficaces des inefficaces devient leur capacité à contrôler leurs propres émotions et à comprendre celles des autres, leur motivation interne et leurs compétences sociales.

Les cinq grands traits de personnalité

Les psychologues ont proposé divers systèmes pour catégoriser les caractéristiques qui constituent la personnalité unique d’un individu ; l’un des plus largement acceptés est le modèle des « cinq grands », qui évalue un individu en fonction de l’ouverture à l’expérience, de la conscience, de l’extraversion, de l’agréabilité et du névrosisme. Plusieurs des traits de personnalité des Big Five ont été liés à l’émergence du leadership (le fait qu’une personne soit considérée comme un leader par les autres) et à son efficacité.

Figure 12.3 Traits de personnalité des Big Five

Figure 12.4 Steve Ballmer, PDG de Microsoft Corporation, est un leader extraverti. Par exemple, pour célébrer le 25e anniversaire de Microsoft, Ballmer est sorti avec enthousiasme du gâteau d’anniversaire pour surprendre le public. Source : http://en.wikipedia.org/wiki/Image:Steve_ballmer_2007_outdoors 2.jpg.

Par exemple, l’extraversion est liée au leadership. Les extravertis sont des personnes sociables, affirmées et énergiques. Ils aiment interagir avec les autres dans leur environnement et font preuve de confiance en eux. Parce qu’ils sont à la fois dominants et sociables dans leur environnement, ils apparaissent comme des leaders dans une grande variété de situations. De tous les traits de personnalité, l’extraversion a la relation la plus forte avec l’émergence et l’efficacité des leaders. Cela ne veut pas dire que tous les leaders efficaces sont des extravertis, mais vous avez plus de chances de trouver des extravertis à des postes de direction. Un exemple de leader introverti est Jim Buckmaster, le PDG de Craigslist. Les recherches montrent qu’un autre trait de personnalité lié au leadership est le caractère consciencieux. Les personnes consciencieuses sont organisées, prennent des initiatives et font preuve de persévérance dans leurs efforts. Les personnes consciencieuses sont plus susceptibles de devenir des leaders et d’être efficaces dans ce rôle. Enfin, les personnes qui ont une ouverture à l’expérience – celles qui font preuve d’originalité, de créativité et qui sont ouvertes à l’idée d’essayer de nouvelles choses – ont tendance à émerger en tant que leaders et sont également assez efficaces.

Intégrité

La recherche montre également que les personnes qui sont efficaces en tant que leaders ont tendance à avoir un compas moral et à faire preuve d’honnêteté et d’intégrité. Les leaders dont l’intégrité est mise en doute perdent leur crédibilité, et ils nuisent au passage aux affaires de leur entreprise. Par exemple, lorsqu’il a été révélé que le PDG de Whole Foods Market, John Mackey, utilisait un pseudonyme pour faire des commentaires négatifs en ligne sur son rival Wild Oats Markets Inc, ses actions ont été fortement critiquées, son leadership a été remis en question et la réputation de l’entreprise a été affectée..

Figure 12.5 Traits clés associés au leadership

Il existe également certains traits qui sont négativement liés à l’émergence de leaders et à la réussite dans cette position. Par exemple, les personnes agréables qui sont modestes, de bonne nature et qui évitent les conflits sont moins susceptibles d’être perçues comme des leaders.

Figure 12.6 Condoleezza Rice avait des responsabilités différentes en tant que doyenne de l’université de Stanford par rapport à son rôle de secrétaire d’État des États-Unis. Pensez-vous que ces différences ont affecté son comportement en tant que leader ? Source : http://en.wikipedia.org/wiki/Image:Condoleezza_Rice_cropped.jpg.

Malgré les problèmes des approches par les traits, ces résultats peuvent tout de même être utiles aux gestionnaires et aux entreprises. Par exemple, le fait de connaître les traits des leaders aide les organisations à sélectionner les bonnes personnes pour les postes à responsabilité. La clé pour bénéficier des conclusions des chercheurs sur les traits de caractère est d’être conscient que tous les traits ne sont pas aussi efficaces pour prédire le potentiel de leadership dans toutes les circonstances. Certaines situations organisationnelles permettent aux caractéristiques du leader de faire une plus grande différence. Par exemple, dans les petites organisations entrepreneuriales où les dirigeants ont une grande marge de manœuvre pour déterminer leur propre comportement, le type de traits de caractère des dirigeants peut faire une différence dans le potentiel de leadership. Dans les organisations de grande taille, bureaucratiques et soumises à des règles, telles que le gouvernement et l’armée, les traits de caractère d’un dirigeant peuvent avoir moins d’influence sur son comportement et sur sa réussite en tant que dirigeant. En outre, certains traits de caractère deviennent pertinents dans des circonstances spécifiques. Par exemple, la bravoure est susceptible d’être une caractéristique clé chez les chefs militaires, mais pas nécessairement chez les chefs d’entreprise. Les chercheurs concluent maintenant qu’au lieu d’essayer d’identifier quelques traits qui distinguent les leaders des non leaders, il est important d’identifier les conditions dans lesquelles les différents traits affectent la performance d’un leader, ainsi que si une personne émerge comme un leader.

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