Niciun om nu este o insulă.
Suntem cu toții dependenți unii de alții și de societate ca un colectiv pentru a ne servi nevoile și a genera un impuls ca rasă.
Același scenariu și aceeași logică se reflectă în domeniul managementului de proiect.
Nici o activitate sau o sarcină nu există în mod izolat.
Care element se bazează într-un fel sau altul pe rezultatul unei alte activități și contribuie la rezultatul final al proiectului.
Relația dintre cele două sarcini este definită ca dependență între ele.
În acest articol, vom detalia semnificația dependenței, vom afla cum este legată de constrângeri, vom vorbi despre diferitele tipuri de dependențe și apoi vom examina un proces rapid în trei pași pentru a aborda în mod eficient dependențele într-un proiect.
Dacă sunteți manager de proiect, tratați aceste informații ca pe o reîmprospătare. Dacă adunați cunoștințe, blogul este tot ce aveți nevoie pentru a stăpâni dependențele într-un mediu operațional.
Ce este o dependență?
În lumea din jurul dumneavoastră, o dependență este starea de existență a unei entități sau a unui element astfel încât stabilitatea sa este dictată de o altă entitate sau resursă.
De exemplu, copiii sunt dependenți de părinții lor pentru îngrijire și întreținere. Vârstnicii sunt adesea dependenți de progeniturile lor pentru același lucru. Iar muncitorii sunt în mare măsură dependenți de corporații pentru bani și venituri.
În cadrul unui proiect, definiția dependenței se schimbă oarecum.
O dependență de proiect este o relație logică, bazată pe constrângeri sau preferențială între două activități sau sarcini, astfel încât finalizarea sau inițierea uneia depinde de finalizarea sau inițierea celeilalte.
Dacă pictați o pânză, aplicarea vopselei de ulei este o activitate. Iar pregătirea pânzei este o alta. Nu puteți folosi vopseaua decât dacă suprafața a fost pensulată cu grund.
Atunci o activitate depinde de cealaltă.
Dacă grundul nu este disponibil timp de 3 zile din cauza unei greve de aprovizionare, finalizarea picturii va fi întârziată cu 3 zile pentru că nu veți putea începe lucrarea.
Câțiva termeni legați de dependență:
Cele de mai jos sunt câțiva termeni comuni care sunt întotdeauna asociați cu dependențele proiectului.
Constrângere
Dependențele și constrângerile au o relație de cauză și efect. În forma sa cea mai simplă, o constrângere este o restricție în limitele căreia sarcina trebuie să fie finalizată sau executată. O constrângere poate fi determinată de lipsa resurselor, cum ar fi banii și forța de muncă, de lipsa de timp disponibil și chiar de lipsa de expertiză. Uneori, constrângerile pot da naștere la dependențe.
Dacă există patru prăjituri care trebuie cremate și doar un singur brutar suficient de priceput pentru a face acest lucru, atunci creparea unei prăjituri este automat dependentă de finalizarea crepării alteia. Aici o constrângere a produs o dependență.
În alte contexte, o dependență poate fi motivul care stă la baza unei constrângeri. Într-un atelier de croitorie, coaserea propriu-zisă nu poate continua decât dacă se iau mai întâi măsurile. Aceasta este o dependență logică de bună credință. Dacă măsurarea durează 20 de minute, iar croitoreasa are la dispoziție doar două ore pentru a finaliza rochia, atunci, în aceste condiții, ea va avea la dispoziție doar 100 de minute pentru a respecta termenul limită. Acest lucru se datorează faptului că cele 20 de minute petrecute în camera de măsurători sunt nenegociabile și nu există nicio modalitate de a ocoli această dependență.
Managementul clasic al proiectelor definește trei constrângeri de cost-timp-scop care pot fi considerate ca fiind cele trei laturi ale unui triunghi. Aria triunghiului reprezintă calitatea livrabilelor. Orice modificare introdusă la constrângeri modifică aria triunghiului și, astfel, calitatea generală a proiectului.
Un bun manager de proiect este cineva care poate ține evidența tuturor constrângerilor și dependențelor și poate realoca resursele într-un mod care să asigure calitatea finală a proiectului.
Lead și Lag
Lead și Lag sunt ambele legate de dependențe.
Lead este definit ca fiind durata de timp cu care o activitate succesoare poate fi avansată sau accelerată în raport cu sarcina predecesoare. Să presupunem că o activitate B este programată să înceapă atunci când se termină activitatea A, adică peste 10 zile. Cu toate acestea, dacă B este demarată la doar 5 zile după A, atunci, în aceste circumstanțe, B are un avans de 5 zile întregi.
Acest lucru se poate face numai atunci când dependența dintre A și B este discreționară – adică demararea lui B la finalizarea lui A este o bună practică sau o comoditate și nu este dictată de logică și constrângeri.
Lag, pe de altă parte, este durata de timp cu care o activitate succesoare trebuie să fie întârziată în raport cu activitatea predecesoare. În general, nu este de dorit în domeniul managementului de proiect.
Calea critică
Am abordat deja Calea critică în mare detaliu. Dar, doar pentru a recapitula, Calea critică este cel mai lung lanț neîntrerupt de activități secvențiale sau sarcini dependente, astfel încât modificarea duratei de finalizare a elementelor în orice mod are un impact direct asupra termenului limită al proiectului, ceea ce duce la posibile încălcări.
În timp ce se face un tort, coacerea aluatului și decorarea buretelui fac parte din lanțul Căii critice. Orice întârziere în aceste sarcini va întârzia prezentarea tortului la masa invitaților.
Diferite tipuri de dependențe pe care ar trebui să le cunoașteți:
Dependențele pot fi clasificate în mai multe moduri pe baza unor condiții precum finalizarea și inițierea sarcinilor, relația dintre sarcini și proiect și companie și motivul existenței dependenței.
Dependențe cauzale, de resurse & preferențiale
Dependențele cauzale sau logice sunt acele dependențe care nu pot fi evitate. Ele sunt intrinseci naturii proiectului și naturii sarcinilor implicate.
Stomacul tău nu poate digera mâncarea decât dacă o mănânci mai întâi. Aceasta este o dependență cauzală sau logică. Fără finalizarea unui pas, următorul nu poate fi inițiat în niciun fel.
Dependențele bazate pe resurse sunt determinate de constrângeri. După cum am discutat deja, dacă există doar un număr limitat de profesioniști calificați disponibili pentru a lucra la un proiect, este adesea necesar să se procedeze secvențial pur și simplu pentru că nu există suficiente mâini (sau forță de muncă) pentru a finaliza totul simultan.
Dacă sunt prezente constrângeri bazate pe resurse și, prin urmare, dependențe, în general nu există o dependență cauzală – adică toate activitățile pot fi abordate împreună dacă sunt prezenți facilitatorii necesari.
Dependențele preferențiale sunt dependențe care sunt ghidate de cele mai bune practici sau de comoditate. Ele sunt în general introduse în proiecte pentru a se concentra pe calitatea produselor livrabile. Constructorilor le place să înmoaie fundația acoperișului timp de cel puțin 5 până la 7 zile înainte de a pune țiglele.
Ei pot merge mai departe și o pot face imediat, fără să își bată capul cu „așezarea și înmuierea”. Dar se presupune că acest lucru ar trebui să compromită integritatea structurii. Și astfel apare o dependență preferențială.
FS, SF, FF & Dependențe SS
O dependență FS sau dependență de la Finalizare la Început este cea mai comună și logică dependență atât în managementul de proiect, cât și în lumea reală. O anumită sarcină B nu poate începe decât dacă sarcina A este finalizată în mod satisfăcător. În acest caz, sarcina B trebuie, în general, să utilizeze sau să se bazeze în vreun fel pe rezultatul sarcinii A.
O dependență SF sau Start to Finish este complicată. Aceasta spune că sarcina succesoare (să o numim sarcina B) nu se poate termina decât dacă sarcina predecesoare (să o numim sarcina A) a început. Cu toate acestea, odată ce A este inițiată, B poate fi închisă în orice moment.
Cel mai bun exemplu este cel al facturării unui client (sarcina B). În general, aceasta semnalează finalizarea unui proiect. Imaginați-vă că trebuie să livrați 5 buchete la o petrecere. Îl „alergați” pe client de îndată ce primiți comanda, deoarece începeți să lucrați la asamblare și, de fapt, cumpărătorul a început să plătească pentru timpul dumneavoastră. Dar, de fapt, nu puteți factura clientul decât dacă livrarea buchetelor (sarcina A) este finalizată.
Dependențele de la început la sfârșit sunt frecvente în programele de lucru ale angajaților Just in Time, în care lucrătorii nu primesc sloturi fixe. Aceștia sunt rugați să vină la birou în funcție de cum și când apar proiectele.
O dependență SS sau Start to Start spune că activitatea succesoare nu poate începe decât dacă activitatea predecesoare a fost inițiată. Dar, după această constrângere inițială, cele două activități pot continua în paralel. De exemplu, coacerea tortului și prepararea glazurii sunt un exemplu de dependență de la început la început. De îndată ce puneți aluatul în cuptor (sarcina A) puteți începe să preparați glazura (sarcina B).
Dependențele SS există, în general, din cauza constrângerilor bazate pe resurse. Să ne imaginăm că un ajutor se materializează și vă asistă la coacerea desertului. În acest caz, glazura nu mai depinde de momentul în care puneți aluatul în cuptor. Dependența SS se aplică numai dacă pregătiți tortul de unul singur.
O dependență FF sau Finish to Finish spune că sarcina succesoare nu se poate termina decât dacă sarcina predecesoare este, de asemenea, terminată. Nu este necesar ca acestea să se finalizeze împreună.
Femeia de coafură și machiaj care însoțește o vedetă de cinema la o dezvelire pe covorul roșu nu poate pune ultimele retușuri decât dacă actrița ajunge la locul de desfășurare. În caz contrar, prospețimea aspectului nu rezistă.
Acesta este modul în care funcționează o dependență de la finisare la finisare.
Grila de dependență exterior – interior
De multe ori, anumite dependențe de sarcini sunt interne unui proiect și externe companiei sau interne companiei, dar în afara cercului direct de influență al managerului de proiect. Diferitele combinații sunt discutate mai jos.
Dependențe din interiorul companiei – dependențe din interiorul proiectului: Acestea se aplică sarcinilor secvențiale – cele care trebuie abordate în conformitate cu un flux logic predefinit.
Company In – Project Out Dependencies: Acestea se aplică sarcinilor de care se ocupă alte departamente. Anumite activități legate de proiect în cadrul departamentului se pot baza pe rezultatele acestora, dar nu se află sub controlul direct al managerului de proiect.
Company Out – Project In Dependencies: Activitățile comandate unor furnizori terți sunt un exemplu ideal al acestei categorii. Ieșirile au o influență directă asupra proiectului, dar furnizorii nu sunt angajați de către companie.
Company Out – Project Out Dependencies: Pentru ca un proiect să fie finalizat, clădirea companiei trebuie să fie robustă și accesibilă. Dacă, din anumite motive, construcția se dovedește a fi defectuoasă, atunci reluarea lucrărilor va depinde de verdictul municipalității. Acesta este un factor din afara companiei și a proiectului, dar care poate afecta în mod negativ produsele livrabile.
Cum să abordezi eficient dependențele în managementul de proiect:
Dacă folosiți o soluție software robustă de management de proiect, dependențele sarcinilor și vizualizările aferente sunt întotdeauna o parte importantă a tabloului de bord.
- Faceți un brainstorming cu toate dependențele posibile ale proiectului și constrângerile asociate, ținând cont de modelul triplei constrângeri. Dacă există multe dependențe și constrângeri, puteți merge mai departe și identifica și calea critică. Acest lucru vă va asigura că vă concentrați și vă acordați atenția asupra sarcinilor care pot avea impact asupra rezultatelor finale.
- Implicați-vă cu părțile interesate și asigurați-vă că acestea înțeleg care sunt cele mai importante dependențe și constrângeri. Dacă componentele Căii critice sunt incluse în carta proiectului, atunci părțile interesate sunt automat informate cu privire la acestea.
- Faceți un brainstorming cu privire la riscurile și provocările asociate cu aceste dependențe și constrângeri. Este posibil să doriți să organizați o întâlnire interfuncțională pentru a avea mai multe perspective la bord. Odată ce considerați că ați acoperit majoritatea circumstanțelor perturbatoare previzibile, atunci mergeți mai departe și găsiți soluții sau acțiuni preventive pentru a gestiona impactul perturbărilor asupra dependențelor și constrângerilor.
Rezultatul celui de-al treilea pas va fi adăugat la documentele de gestionare a modificărilor și riscurilor.
Dependențele sunt inevitabile într-un proiect. Rareori veți întâlni unul în care toate sarcinile și activitățile să fie independente unele de altele.
Dar nu vă temeți, dependențele pot fi valorificate în avantajul dvs. dacă puteți găsi modalități legitime de a accelera timpul de execuție a activităților de pe calea critică.
Gândiți-vă la asta.