Eight Things I Learned from Peter Thiel’s Zero To One

Peter Thiel jest przedsiębiorcą i inwestorem. Był współzałożycielem firm PayPal i Palantir. Dokonał również pierwszej zewnętrznej inwestycji w Facebooka i był wczesnym inwestorem w firmach takich jak SpaceX i LinkedIn. A teraz napisał książkę Zero to One: Notes on Startups, or How to Build the Future, której celem jest pomóc nam „zobaczyć poza wytyczonymi ścieżkami” do „szerszej przyszłości, która jest do stworzenia.”

Zero To One to ćwiczenie w myśleniu – o kwestionowaniu i przemyśleniu otrzymanej mądrości w celu stworzenia przyszłości. A myślenie o myśleniu jest tym, o co nam chodzi.

Oto osiem lekcji, które wyniosłem z książki.

Each Moment Happens Once

Podobnie jak Heraklit, który powiedział, że do tej samej rzeki można wejść tylko raz, Thiel wierzy, że każdy moment w biznesie zdarza się tylko raz.

Następny Bill Gates nie zbuduje systemu operacyjnego. Następny Larry Page czy Sergey Brin nie stworzy wyszukiwarki. A następny Mark Zuckerberg nie stworzy sieci społecznościowej. Jeśli kopiujesz tych facetów, nie uczysz się od nich.

Oczywiście, łatwiej jest skopiować model niż stworzyć coś nowego. Robienie tego, co już wiemy, jak robić, przenosi świat z 1 do n, dodając więcej czegoś znajomego. Ale za każdym razem, gdy tworzymy coś nowego, przechodzimy od 0 do 1. Akt tworzenia jest szczególny, podobnie jak moment tworzenia, a rezultatem jest coś świeżego i dziwnego.

Nie ma formuły

Paradoks nauczania przedsiębiorczości polega na tym, że taka formuła (na innowację) nie może istnieć; ponieważ każda innowacja jest nowa i wyjątkowa, żaden autorytet nie może konkretnie określić, jak być bardziej innowacyjnym. Rzeczywiście, pojedynczym najpotężniejszym wzorem, jaki zauważyłem, jest to, że ludzie sukcesu znajdują wartość w nieoczekiwanych miejscach, a robią to, myśląc o biznesie z pierwszych zasad, a nie formuł.

Najlepsze pytanie wywiadu

Kiedy kiedykolwiek przeprowadzam z kimś wywiad w sprawie pracy, lubię zadawać to pytanie: „W jakiej ważnej prawdzie bardzo niewielu ludzi się z tobą zgadza?”

To jest pytanie, które brzmi łatwo, bo jest proste. W rzeczywistości bardzo trudno jest na nie odpowiedzieć. Jest ono trudne intelektualnie, ponieważ wiedza, której wszyscy uczą się w szkole, jest z definicji uzgodniona. I jest trudna psychologicznie, ponieważ każdy, kto próbuje odpowiedzieć, musi powiedzieć coś, o czym wie, że będzie niepopularne. Błyskotliwe myślenie jest rzadkie, ale odwagi jest jeszcze mniej niż geniuszu.

Najczęściej słyszę odpowiedzi takie jak następujące:

„Nasz system edukacyjny jest zepsuty i pilnie wymaga naprawy.”

„Ameryka jest wyjątkowa.”

„Nie ma Boga.”

To są złe odpowiedzi. Pierwsze i drugie stwierdzenie mogą być prawdziwe, ale wielu ludzi już się z nimi zgadza. Trzecie stwierdzenie po prostu bierze jedną stronę w znanej debacie. Dobra odpowiedź przybiera następującą formę: „Większość ludzi wierzy w x, ale prawda jest przeciwieństwem x.”

Co to ma wspólnego z przyszłością?

W najbardziej minimalnym sensie przyszłość jest po prostu zbiorem wszystkich chwil, które mają jeszcze nadejść. Ale to, co wyróżnia przyszłość i czyni ją ważną, to nie to, że jeszcze się nie wydarzyła, ale raczej to, że będzie to czas, w którym świat będzie wyglądał inaczej niż dziś. … Większość odpowiedzi na kontrariańskie pytania to różne sposoby postrzegania teraźniejszości; dobre odpowiedzi są tak bliskie, jak tylko możemy przyjść, aby spojrzeć w przyszłość.

Najważniejsza siła firmy

Właściwie zdefiniowany startup to największa grupa ludzi, których można przekonać do planu zbudowania innej przyszłości. Najważniejszą siłą nowej firmy jest nowe myślenie: nawet ważniejsze niż zwinność, mały rozmiar zapewnia przestrzeń do myślenia.

Pytanie kontrariańskie

Na pytanie „W jakiej ważnej prawdzie bardzo niewielu ludzi się z tobą zgadza?” trudno na początku odpowiedzieć. Lepiej zacząć od „w czym wszyscy się zgadzają?”

Jeśli potrafisz zidentyfikować urojone popularne przekonanie, możesz znaleźć to, co się za nim kryje: kontrprawdę.

Konwencjonalne przekonania dopiero z perspektywy czasu wydają się arbitralne i błędne; kiedy jedno z nich upada, nazywamy stare przekonanie bańką, ale zniekształcenia spowodowane przez bańki nie znikają po ich pęknięciu. Bańka internetowa lat 90. była największą w ciągu ostatnich dwóch dekad, a wyciągnięte z niej wnioski definiują i zniekształcają prawie całe dzisiejsze myślenie o technologii. Pierwszym krokiem do jasnego myślenia jest zakwestionowanie tego, co wydaje nam się, że wiemy o przeszłości.

Oto przykład, który podaje Thiel, aby pomóc rozjaśnić tę ideę.

Przedsiębiorcy, którzy trzymali się Doliny Krzemowej, wyciągnęli cztery duże wnioski z krachu dot-comów, które do dziś kierują myśleniem biznesowym:

1. Dokonuj stopniowych postępów – „Wielkie wizje nadmuchały bańkę, więc nie należy im pobłażać. Każdy, kto twierdzi, że jest w stanie zrobić coś wielkiego, jest podejrzany, a każdy, kto chce zmienić świat, powinien być bardziej pokorny. Małe, stopniowe kroki są jedyną bezpieczną drogą do przodu.”

2. Pozostań szczupły i elastyczny – „Wszystkie firmy muszą być szczupłe, co jest kodem dla nieplanowania. Nie powinieneś wiedzieć, co twoja firma będzie robić; planowanie jest aroganckie i nieelastyczne. Zamiast tego powinieneś wypróbowywać rzeczy, iterować i traktować przedsiębiorczość jako agnostyczne eksperymentowanie.”

3. Ulepszaj konkurencję – „Nie próbuj tworzyć nowego rynku przedwcześnie. Jedynym sposobem, aby wiedzieć, że masz prawdziwy biznes, jest zacząć od już istniejącego klienta, więc powinieneś budować swoją firmę poprzez ulepszanie rozpoznawalnych produktów oferowanych już przez odnoszących sukcesy konkurentów.”

4. Skup się na produkcie, nie na sprzedaży – „Jeśli Twój produkt wymaga reklamy lub sprzedawców, aby go sprzedać, nie jest wystarczająco dobry: technologia to przede wszystkim rozwój produktu, a nie dystrybucja. Reklama w czasach bańki była oczywiście marnotrawstwem, więc jedyny trwały wzrost to wzrost wirusowy.”

Te lekcje stały się dogmatem w świecie startupów; zakłada się, że ci, którzy je ignorują, zapraszają do uzasadnionej zagłady, jaka spotkała technologię w wielkim krachu z 2000 roku. A jednak przeciwne zasady są prawdopodobnie bardziej poprawne.

1. Lepiej ryzykować śmiałość niż trywialność.
2. Zły plan jest lepszy niż brak planu.
3. Konkurencyjne rynki niszczą zyski.
4. Sprzedaż liczy się tak samo jak produkt.”

Aby zbudować przyszłość, musimy rzucić wyzwanie dogmatom, które kształtują nasze spojrzenie na przeszłość. Nie oznacza to, że przeciwieństwo tego, w co się wierzy, jest koniecznie prawdziwe, oznacza to, że należy przemyśleć, co jest, a co nie jest prawdą, i określić, w jaki sposób kształtuje to nasz sposób postrzegania dzisiejszego świata. Jak mówi Thiel, „Najbardziej kontrariańską rzeczą ze wszystkich nie jest przeciwstawianie się tłumowi, ale myślenie za siebie.

6. Postęp pochodzi z monopolu, nie z konkurencji

Problem z konkurencyjnym biznesem wykracza poza brak zysków. Wyobraź sobie, że prowadzisz jedną z tych restauracji w Mountain View. Nie różnisz się zbytnio od dziesiątek swoich konkurentów, więc musisz ostro walczyć o przetrwanie. Jeśli oferujesz niedrogie jedzenie z niską marżą, prawdopodobnie możesz płacić pracownikom tylko minimalną stawkę. I będziesz musiał wycisnąć z nich każdą wydajność: To dlatego małe restauracje stawiają babcię do pracy przy kasie i każą dzieciom zmywać naczynia na zapleczu.

Monopol jak Google jest inny. Ponieważ nie musi się martwić o konkurowanie z kimkolwiek, ma większą swobodę w dbaniu o swoich pracowników, swoje produkty i swój wpływ na cały świat. Motto Google – „Don’t be evil” – jest po części chwytem marketingowym, ale jest też charakterystyczne dla tego rodzaju biznesu, który odnosi sukcesy na tyle duże, że może poważnie traktować etykę bez narażania własnego istnienia. W biznesie pieniądze są albo rzeczą ważną, albo wszystkim. Monopoliści mogą sobie pozwolić na myślenie o rzeczach innych niż zarabianie pieniędzy; niemonopoliści nie mogą. W warunkach doskonałej konkurencji firma jest tak skupiona na dzisiejszych marżach, że nie jest w stanie planować długoterminowej przyszłości. Tylko jedna rzecz może pozwolić firmie przekroczyć codzienną brutalną walkę o przetrwanie: zyski z monopolu.

Więc monopol jest dobry dla każdego wewnątrz, ale co z każdym na zewnątrz? Czy ogromne zyski są osiągane kosztem reszty społeczeństwa? Właściwie tak: zyski pochodzą z portfeli klientów, a monopole zasługują na swoją złą reputację – ale tylko w świecie, w którym nic się nie zmienia.

W statycznym świecie monopolista jest tylko kolekcjonerem czynszów. Jeśli zdobędziesz rynek na coś, możesz podnieść cenę; inni nie będą mieli innego wyboru, jak tylko kupować od ciebie. Pomyśl o słynnej grze planszowej: Czyny są tasowane od gracza do gracza, ale plansza nigdy się nie zmienia. Nie ma sposobu, aby wygrać poprzez wymyślenie lepszego rodzaju rozwoju nieruchomości. Względne wartości nieruchomości są stałe przez cały czas, więc wszystko, co możesz zrobić, to spróbować je kupić.

Ale świat, w którym żyjemy jest dynamiczny: Możemy wymyślać nowe i lepsze rzeczy. Kreatywni monopoliści dają klientom więcej możliwości wyboru, dodając do świata zupełnie nowe kategorie obfitości. Twórcze monopole są nie tylko dobre dla reszty społeczeństwa; są potężnymi motorami, które czynią je lepszym.

Rywalizacja powoduje, że kopiujemy przeszłość

Marks i Szekspir dostarczają dwóch modeli, które możemy wykorzystać do zrozumienia niemal każdego rodzaju konfliktu.

Według Marksa ludzie walczą, ponieważ są różni. Proletariat walczy z burżuazją, ponieważ mają zupełnie inne idee i cele (generowane, dla Marksa, przez ich bardzo różne okoliczności materialne). Im większa różnica, tym większy konflikt.

Do Szekspira, na zasadzie kontrastu, wszyscy walczący wyglądają mniej więcej tak samo. Nie jest wcale jasne, dlaczego mieliby się bić, skoro nie mają o co. Weźmy pod uwagę początek Romea i Julii: „Dwa domy, oba podobne do siebie w godności”. Te dwa domy są do siebie podobne, a jednak się nienawidzą. W miarę eskalacji waśni stają się jeszcze bardziej do siebie podobne. W końcu tracą z oczu to, dlaczego zaczęli walczyć w pierwszej kolejności.”

W świecie biznesu, przynajmniej, Szekspir okazuje się lepszym przewodnikiem. Wewnątrz firmy, ludzie stają się obsesją swoich konkurentów do awansu zawodowego. Następnie firmy same stają się obsesją swoich konkurentów na rynku. Wśród całego tego ludzkiego dramatu ludzie tracą z oczu to, co istotne, i zamiast tego skupiają się na swoich rywalach.

Rywalizacja powoduje, że nadmiernie podkreślamy stare możliwości i niewolniczo kopiujemy to, co działało w przeszłości.

Last can be First

Prawdopodobnie słyszałeś o „przewadze pierwszego wchodzącego na rynek”: jeśli jesteś pierwszym wchodzącym na rynek, możesz zdobyć znaczny udział w rynku, podczas gdy konkurenci walczą, aby zacząć. To może się udać, ale bycie pierwszym to taktyka, a nie cel. To, co naprawdę się liczy, to generowanie przepływów pieniężnych w przyszłości, więc bycie pierwszym nie przyniesie Ci nic dobrego, jeśli pojawi się ktoś inny i Cię zdetronizuje. O wiele lepiej jest być ostatnim poruszycielem – czyli dokonać ostatniego wielkiego rozwoju na danym rynku i cieszyć się latami, a nawet dekadami monopolistycznych zysków.

Wielki mistrz szachowy José Raúl Capablanca dobrze to ujął: aby odnieść sukces, „musisz studiować endgame przed wszystkim innym.”

Zero to One jest pełne kontrintuicyjnych spostrzeżeń, które pomogą twojemu myśleniu i rozpalą możliwości.