テスト市場は、理想的には「製品」だけでなく、プロモーションや流通など「すべて」を小規模で複製することを目的としています。 この手法では、全国的な発売を予定しているものを、通常は1つの地域で再現し、その結果を非常に注意深く監視することで、全国的な結果を予測するための外挿を可能にします。 エリアは次のいずれかになります:
- テレビ局のエリア
- インターネット オンライン テスト
- テスト タウン
- 住宅街
- テスト サイト
テスト市場については多くの決定を下さなければなりません:
- どのテスト市場か?
- 何をテストするのか？
- テスト期間は？
- 成功基準は？
単純な実行するかしないかの決定、および関連するリスクの軽減は、通常テスト市場の費用を正当化する主な理由となります。 しかし同時に、そのようなテスト市場は、新製品のマーケティングミックスの特定の要素、おそらく製品自体のバージョン、プロモーションメッセージとメディア支出、流通チャネルと価格をテストするために使用することができます。 この場合、いくつかの「マッチした」テスト市場（通常は小規模なもの）が使用され、それぞれが異なるマーケティングミックスをテストすることができます。
明らかに、すべてのテスト市場は発売前に追加情報を提供し、発売を成功させることができます。 しかし、すべてのテスト市場は、いくつかのデメリットを抱えている。
- 再現性 – 最大のテスト市場でさえ、国内市場を完全に代表するものではないし、小さなテスト市場は大きな歪みをもたらす可能性がある。
- 有効性 – 多くの場合、「製品」がテストマーケティングの準備を整える前に、投資の大部分がすでに行われている（たとえば、開発や工場に）。
- 競合他社への警告 – テストマーケティングは、競合他社に企業の意図と対応するための時間を事前に警告することができる。 彼らはテストが完了する前に、自社の製品で全国展開をすることも可能かもしれません。 また、結果が無意味になる程度に宣伝活動を変える（通常は大幅に増やす）ことで、テストを妨害することもある。
- コスト – テスト市場の主な目的は、リスクにさらされる投資額を減らすことですが、それでもかなりのコストを伴う場合があります。
ほとんどすべての新しい製品またはサービスの開発と発売には、かなりのリスクがあることを認識する必要があります。 実際、既存ブランドの継続的な優位性を考慮すると、ほとんどの主要な発売におけるリスクが正当化されるかどうかは疑問視せざるを得ません。 消費財および産業界の企業 700 社を対象とした調査において、Booz Allen Hamilton は新製品の平均成功率 (発売後) を 65% と報告しています。ただし、これらのうち完全な新製品はわずか 10%、新しい製品ラインはわずか 20% であることに注意が必要ですが、この 2 つの最もリスクの高いカテゴリーが「最も成功した」新製品リスト (60% を占める) の主役にもなりました。
したがって、新製品の開発は、ある種の数のゲームでなければならない。1つでも生まれるためには、多くのアイデアが生まれ、開発されなければならない。
Risk versus timeEdit
Most of the stages of testing which are the key parts of the new “product” process, are designed to reduce risk; to ensure that the product or service will be a success.This is a number in numbers.This is safety in numbers; which once more confers to the larger organizations.
たとえばファッション ビジネスなど、一部の市場では、時間は利用できない贅沢品です。 ここでの最大のリスクは、「製品」を適切なタイミングで、競合他社に先駆けて入手できないことである。 このような市場では、結果として、より洗練された新製品プロセスから得られる利益は少なく、通常はまったく利用されない。
いつ新製品を市場に投入するかは、いかなる場合でも意識的に決定されるべきである。 競合他社との関係では、主に2つの選択肢がある。
パイオニア 最初に市場に参入することはかなりのリスクを伴う。 一方、最初のブランドは、長期的にその市場で主要な、主導的かつ継続的なシェアを獲得する可能性が高い。 パイオニアは、大手企業に比べて投資額が少ないため、小規模な組織が担当することが多い。 後発組 これは逆の戦略だ。 パイオニアはすでにその市場が成立していることを証明しているので、リスクは最小限に抑えられます。 しかし、その一方で、市場のリーダーになるという報酬は得られないかもしれない。
この議論は、ある程度まで、長い間、出来事によって追い越されてきた。 日本企業は、非常に成熟した自動車産業において、開発期間を劇的に短縮し、さらには半減させることに成功した。 ボストン コンサルティング グループのジョージ ストーク氏の言葉を引用すると、
この時間ベースの優位性の影響は壊滅的で、簡単に言えば、アメリカの企業はテクノロジーとイノベーションのリーダーシップを失いつつあるのです……。 米国企業が製品開発および導入のサイクルを 36 ～ 48 か月から 12 ～ 18 か月に短縮しない限り、日本のメーカーは容易に米国企業をしのぎ、業績を伸ばすだろう。
Product replacementEdit
あまり議論されていないが、おそらく最も一般的であり、したがって最も重要である新製品の発売の1つの形式は、新しい製品によるある製品の交換であり、通常は「改良」バージョンである。 新製品が、米国の新コカ・コーラや英国の新ペルシルのように、ユーザーを遠ざけることがない限り）販売を引き受ける既存のユーザーベースがあるため、リスクレベルは大幅に軽減されるかもしれない。 このような導入は、少なくともしばらくの間は、その製品が2つの形態で提供されるという事実によって複雑になる。 ある企業は、ストレート・カットオーバーを選ぶかもしれない。ある日、旧製品が生産ラインから出荷され、次の日には新製品が出荷される。 しかし、ほとんどの企業は、流通網の都合上、一定期間、並行して生産することを好むだろう。 これによって、新しいものが最終的に古いものと本当に置き換わることが保証され、両者が一緒に稼働できることが明らかになるかもしれません
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