Otto cose che ho imparato da Zero To One di Peter Thiel

Peter Thiel è un imprenditore e investitore. Ha co-fondato PayPal e Palantir. Ha anche fatto il primo investimento esterno in Facebook ed è stato uno dei primi investitori in aziende come SpaceX e LinkedIn. E ora ha scritto un libro, Zero to One: Notes on Startups, or How to Build the Future, con l’obiettivo di aiutarci a “vedere oltre i binari tracciati” al “futuro più ampio che c’è da creare.”

Zero To One è un esercizio di pensiero – sul mettere in discussione e ripensare la saggezza ricevuta per creare il futuro. E pensare al pensiero è ciò di cui ci occupiamo.

Ecco otto lezioni che ho tratto dal libro.

Ogni momento accade una volta sola

Come Eraclito, che disse che si può entrare nello stesso fiume solo una volta, Thiel crede che ogni momento negli affari accade solo una volta.

Il prossimo Bill Gates non costruirà un sistema operativo. Il prossimo Larry Page o Sergey Brin non farà un motore di ricerca. E il prossimo Mark Zuckerberg non creerà un social network. Se stai copiando questi ragazzi, non stai imparando da loro.

Certo, è più facile copiare un modello che creare qualcosa di nuovo. Fare ciò che già sappiamo fare porta il mondo da 1 a n, aggiungendo più di qualcosa di familiare. Ma ogni volta che creiamo qualcosa di nuovo, andiamo da 0 a 1. L’atto della creazione è singolare, così come il momento della creazione, e il risultato è qualcosa di fresco e strano.

Non esiste una formula

Il paradosso di insegnare l’imprenditorialità è che una tale formula (per l’innovazione) non può esistere; poiché ogni innovazione è nuova e unica, nessuna autorità può prescrivere in termini concreti come essere più innovativi. Infatti, il singolo modello più potente che ho notato è che le persone di successo trovano valore in luoghi inaspettati, e lo fanno pensando al business dai primi principi invece che dalle formule.

La migliore domanda per il colloquio

Ogni volta che faccio un colloquio a qualcuno per un lavoro, mi piace fare questa domanda: “Su quale importante verità poche persone sono d’accordo con te?”

Questa è una domanda che sembra facile perché è diretta. In realtà, è molto difficile rispondere. È intellettualmente difficile perché la conoscenza che viene insegnata a tutti a scuola è per definizione condivisa. Ed è psicologicamente difficile perché chiunque cerchi di rispondere deve dire qualcosa che sa essere impopolare. Il pensiero brillante è raro, ma il coraggio è ancora meno disponibile del genio.

Più comunemente, sento risposte come le seguenti:

“Il nostro sistema educativo è rotto e ha urgente bisogno di essere aggiustato.”

“L’America è eccezionale.”

“Non c’è Dio.”

Sono risposte sbagliate. La prima e la seconda affermazione potrebbero essere vere, ma molte persone sono già d’accordo con esse. La terza affermazione prende semplicemente una parte in un dibattito familiare. Una buona risposta ha la seguente forma: “La maggior parte delle persone crede in x, ma la verità è l’opposto di x.”

Che cosa ha a che fare questo con il futuro?

Nel senso più minimo, il futuro è semplicemente l’insieme di tutti i momenti ancora da venire. Ma ciò che rende il futuro particolare e importante non è il fatto che non sia ancora accaduto, ma piuttosto che sarà un momento in cui il mondo apparirà diverso da oggi. … La maggior parte delle risposte alle domande contrarie sono modi diversi di vedere il presente; le buone risposte sono quanto di più vicino possiamo arrivare a guardare nel futuro.

La forza più importante di un’azienda

Propriamente definita, una startup è il più grande gruppo di persone che puoi convincere di un piano per costruire un futuro diverso. La forza più importante di una nuova azienda è il nuovo pensiero: ancora più importante dell’agilità, la piccola dimensione offre spazio per pensare.

La Domanda Contraria

La domanda “Su quale importante verità poche persone sono d’accordo con te?” è difficile da rispondere all’inizio. È meglio iniziare con “su cosa sono tutti d’accordo?”

Se riesci a identificare una credenza popolare delirante, puoi trovare ciò che si nasconde dietro di essa: la verità contraria.

Le credenze convenzionali appaiono arbitrarie e sbagliate solo in retrospettiva; quando una crolla chiamiamo la vecchia credenza una bolla, ma le distorsioni causate dalle bolle non spariscono quando scoppiano. La bolla internet degli anni ’90 è stata la più grande degli ultimi due decenni, e le lezioni apprese in seguito definiscono e distorcono quasi tutto il pensiero sulla tecnologia oggi. Il primo passo per pensare chiaramente è quello di mettere in discussione ciò che pensiamo di sapere sul passato.

Ecco un esempio che Thiel fa per aiutare ad illuminare questa idea.

Gli imprenditori che sono rimasti nella Silicon Valley hanno imparato quattro grandi lezioni dal crollo delle dot-com che ancora oggi guidano il pensiero del business:

1. Fare progressi incrementali – “Le grandi visioni hanno gonfiato la bolla, quindi non dovrebbero essere assecondate. Chiunque sostenga di essere in grado di fare qualcosa di grande è sospetto, e chiunque voglia cambiare il mondo dovrebbe essere più umile. Piccoli passi incrementali sono l’unica strada sicura per il futuro.”

2. Rimanere snelli e flessibili – “Tutte le aziende devono essere snelle, che è un codice per non pianificato. Non dovresti sapere cosa farà il tuo business; la pianificazione è arrogante e inflessibile. Invece dovresti provare le cose, iterare, e trattare l’imprenditorialità come una sperimentazione agnostica.”

3. Migliorare la concorrenza – “Non cercare di creare un nuovo mercato prematuramente. L’unico modo per sapere che hai un vero business è iniziare con un cliente già esistente, quindi dovresti costruire la tua azienda migliorando prodotti riconoscibili già offerti da concorrenti di successo.”

4. Concentrati sul prodotto, non sulle vendite – “Se il tuo prodotto richiede pubblicità o venditori per venderlo, non è abbastanza buono: la tecnologia riguarda principalmente lo sviluppo del prodotto, non la distribuzione. La pubblicità dell’era della bolla era ovviamente dispendiosa, quindi l’unica crescita sostenibile è la crescita virale.”

Queste lezioni sono diventate un dogma nel mondo delle startup; si presume che coloro che le ignorano invitino al giustificato giudizio negativo sulla tecnologia nel grande crash del 2000. Eppure i principi opposti sono probabilmente più corretti.

1. È meglio rischiare l’audacia che la banalità.
2. Un cattivo piano è meglio di nessun piano.
3. I mercati competitivi distruggono i profitti.
4. Le vendite contano tanto quanto il prodotto.”

Per costruire il futuro dobbiamo sfidare i dogmi che modellano la nostra visione del passato. Questo non significa che il contrario di ciò che si crede sia necessariamente vero, significa che è necessario ripensare a ciò che è e non è vero e determinare come questo modella il modo in cui vediamo il mondo oggi. Come dice Thiel, “La cosa più contraria di tutte non è quella di opporsi alla folla, ma di pensare da soli.

6. Il progresso viene dal monopolio, non dalla concorrenza

Il problema con un business competitivo va oltre la mancanza di profitti. Immaginate di gestire uno di quei ristoranti a Mountain View. Non sei molto diverso da decine di tuoi concorrenti, quindi devi lottare duramente per sopravvivere. Se offri cibo a prezzi accessibili con margini bassi, probabilmente puoi pagare ai dipendenti solo il salario minimo. E dovrai spremere ogni efficienza: Questo è il motivo per cui i piccoli ristoranti mettono la nonna a lavorare alla cassa e fanno lavare i piatti ai bambini nel retro.

Un monopolio come Google è diverso. Dal momento che non deve preoccuparsi di competere con nessuno, ha una latitudine più ampia per preoccuparsi dei suoi lavoratori, dei suoi prodotti e del suo impatto sul mondo. Il motto di Google – “Don’t be evil” – è in parte uno stratagemma di branding, ma è anche caratteristico di un tipo di business che ha abbastanza successo da prendere sul serio l’etica senza mettere in pericolo la propria esistenza. Negli affari, il denaro o è una cosa importante o è tutto. I monopolisti possono permettersi di pensare a cose diverse dal fare soldi; i non monopolisti non possono. Nella concorrenza perfetta, un’azienda è così concentrata sui margini di oggi che non può assolutamente pianificare un futuro a lungo termine. Solo una cosa può permettere a un’azienda di trascendere la lotta bruta quotidiana per la sopravvivenza: i profitti del monopolio.

Così un monopolio è buono per tutti all’interno, ma che dire di tutti all’esterno? I profitti fuori misura vanno a scapito del resto della società? In realtà, sì: i profitti escono dai portafogli dei clienti, e i monopoli meritano la loro cattiva reputazione, ma solo in un mondo in cui non cambia nulla.

In un mondo statico, un monopolista è solo un esattore di affitti. Se metti all’angolo il mercato di qualcosa, puoi alzare il prezzo; gli altri non avranno altra scelta che comprare da te. Pensate al famoso gioco da tavolo: Le azioni vengono mischiate da un giocatore all’altro, ma il tabellone non cambia mai. Non c’è modo di vincere inventando un tipo migliore di sviluppo immobiliare. I valori relativi delle proprietà sono fissi per tutto il tempo, quindi tutto quello che si può fare è cercare di comprarli.

Ma il mondo in cui viviamo è dinamico: Possiamo inventare cose nuove e migliori. I monopolisti creativi danno ai clienti più scelte aggiungendo al mondo categorie di abbondanza completamente nuove. I monopoli creativi non sono solo buoni per il resto della società; sono potenti motori per renderla migliore.

La rivalità ci porta a copiare il passato

Marx e Shakespeare forniscono due modelli che possiamo usare per capire quasi ogni tipo di conflitto.

Secondo Marx, le persone combattono perché sono diverse. Il proletariato combatte la borghesia perché hanno idee e obiettivi completamente diversi (generati, per Marx, dalle loro circostanze materiali molto diverse). Maggiore è la differenza, maggiore è il conflitto.

A Shakespeare, al contrario, tutti i combattenti si assomigliano più o meno. Non è affatto chiaro perché dovrebbero combattere, dato che non hanno nulla per cui combattere. Consideriamo l’apertura di Romeo e Giulietta: “Due case, entrambe uguali per dignità”. Le due case sono simili, eppure si odiano. Diventano ancora più simili man mano che la faida si intensifica. Alla fine, perdono di vista il motivo per cui hanno iniziato a combattere.”

Nel mondo degli affari, almeno, Shakespeare si dimostra una guida superiore. All’interno di un’azienda, le persone diventano ossessionate dai loro concorrenti per l’avanzamento di carriera. Poi le aziende stesse diventano ossessionate dai loro concorrenti sul mercato. In mezzo a tutto questo dramma umano, le persone perdono di vista ciò che conta e si concentrano invece sui loro rivali.

La rivalità ci fa enfatizzare troppo le vecchie opportunità e copiare pedissequamente ciò che ha funzionato in passato.

Last can be First

Hai probabilmente sentito parlare del “first mover advantage”: se sei il primo concorrente in un mercato, puoi catturare quote di mercato significative mentre i concorrenti si affannano per iniziare. Questo può funzionare, ma muoversi per primi è una tattica, non un obiettivo. Ciò che conta davvero è generare flussi di cassa in futuro, quindi essere il primo a muoversi non serve a nulla se qualcun altro arriva e ti supera. E’ molto meglio essere l’ultimo arrivato – cioè fare l’ultimo grande sviluppo in un mercato specifico e godere di anni o addirittura decenni di profitti monopolistici.

Il grande maestro di scacchi José Raúl Capablanca l’ha detto bene: per avere successo, “devi studiare il gioco finale prima di tutto il resto.”

Zero a Uno è pieno di intuizioni contro-intuitive che aiuteranno il tuo pensiero e accenderanno la possibilità.