1 Dell Way
Round Rock, Texas 78682-2244
U.S.A.
Prospettive dell’azienda:
La missione di Dell è di essere l’azienda informatica di maggior successo al mondo nel fornire la migliore esperienza al cliente nei mercati che serviamo. Nel fare ciò, Dell soddisferà le aspettative dei clienti di: massima qualità; tecnologia leader; prezzi competitivi; responsabilità individuale e aziendale; servizio e supporto migliori della categoria; capacità di personalizzazione flessibile; cittadinanza aziendale superiore; stabilità finanziaria.
Storia di Dell Computer Corporation
Il più grande venditore di computer a vendita diretta nel mondo, Dell Computer Corporation vende personal computer desktop, computer notebook, server di rete e una varietà di periferiche e software per computer. Il produttore vende le sue attrezzature direttamente ai consumatori, in gran parte imprese ed enti governativi, attraverso il suo numero verde e il suo sito web. Dell vende anche stazioni di lavoro, server di rete e prodotti di archiviazione di fascia alta. Il fondatore Michael Dell detiene il 14% della società e continua a dirigere l’azienda come CEO.
Storia iniziale
Dell è stata fondata da Michael Dell, che ha iniziato a vendere personal computer dalla sua stanza del dormitorio come matricola all’Università del Texas a Austin. Dell comprava parti all’ingrosso, le assemblava in cloni di computer IBM e le vendeva per corrispondenza ai clienti che non volevano pagare i prezzi più alti dei negozi di computer. Lo schema fu un successo immediato. Presto incassò 80.000 dollari al mese, e nel 1984 lasciò la scuola per fondare Dell Computer.
All’epoca, l’industria dei PC era dominata da grandi aziende come IBM, mentre aziende più piccole e meno note vendevano cloni IBM con un forte sconto. La Dell usò il marketing diretto a basso costo per vendere meno dei computer più noti che venivano venduti attraverso le reti di rivenditori con costi elevati. Dell mise annunci nelle riviste di computer, orientando la sua merce agli acquirenti che erano abbastanza sofisticati da riconoscere merce di alta qualità a prezzi bassi. I clienti facevano ordini alla Dell componendo un numero verde. Come risultato di questi metodi, i computer della Dell divennero il primo marchio nel mercato della posta diretta.
Dell raggiunse vendite di 6 milioni di dollari nel suo primo anno completo di attività, avvicinandosi ai 40 milioni di dollari l’anno successivo. Dell assunse l’ex banchiere d’investimento E. Lee Walker come presidente nel 1986 per aiutare a gestire la crescita esplosiva della sua azienda. Nel 1987 Dell deteneva una posizione dominante nel mercato della vendita per corrispondenza, ma era chiaro che l’azienda doveva andare oltre la vendita per corrispondenza se voleva continuare a crescere. Per realizzare questo obiettivo l’azienda aveva bisogno di uno staff di gestione professionale più grande, e Dell assunse un gruppo di dirigenti di marketing dalla Tandy Corp. un altro produttore di PC a basso costo. Il gruppo costruì una forza di vendita in grado di commercializzare alle grandi aziende e mise insieme una rete di rivenditori a valore aggiunto, che assemblavano pacchetti di componenti di computer da vendere in mercati specializzati.
Il team di Tandy aiutò presto ad aumentare i margini lordi al 31%, dal 23% dell’anno precedente. Piuttosto che limitarsi a tagliare i prezzi dei concorrenti, fissarono i prezzi in relazione ai costi dell’azienda. Il nuovo dipartimento di marketing si trovò presto nei guai con Michael Dell, tuttavia. Le battaglie scoppiarono sui budget pubblicitari e sul numero di venditori necessari per le aziende e i rivenditori. Mentre Dell credeva che il nuovo team non capisse la vendita diretta e stava cercando di creare un dipartimento di marketing tradizionale con una forza di vendita troppo grande, il gruppo Tandy sosteneva che Dell non aveva la pazienza di aspettare che la forza di vendita desse i suoi frutti. All’inizio del 1988, la maggior parte del gruppo Tandy aveva dato le dimissioni o era stato costretto ad andarsene.
In ogni caso, l’azienda continuò a crescere rapidamente, aprendo un ufficio a Londra che vendette computer per un valore di 4 milioni di dollari in un mese nel 1988. Dell formò anche una filiale canadese. All’inizio del 1988 l’azienda formò varie divisioni per aumentare il suo profilo tra gli acquirenti aziendali, governativi ed educativi. Con un fatturato di 159 milioni di dollari nel 1987, l’azienda si quotò in borsa in questo periodo, vendendo 3,5 milioni di azioni a 8,50 dollari per azione.
Aumento della concorrenza alla fine degli anni ’80
L’azienda dovette affrontare diverse sfide, tuttavia. Annunciando il proprio clone del nuovo sistema di computer PS/2 di IBM ben prima che fosse effettivamente pronto, Dell ebbe in seguito problemi a riprodurre aspetti importanti dell’architettura PS/2, e i computer subirono notevoli ritardi, mettendo in imbarazzo la giovane azienda. Inoltre, Dell dovette affrontare la concorrenza di diversi produttori giapponesi, che offrivano cloni IBM a prezzi bassi. Inoltre, avendo avuto problemi a soddisfare la domanda, Dell usò il denaro raccolto dalla sua offerta di azioni per espandere la capacità e lo spazio del magazzino, lasciando l’azienda con poco contante. Quando sopravvalutò la domanda durante il quarto trimestre del 1988, l’azienda improvvisamente non aveva più contanti e i magazzini erano pieni di computer invenduti.
Dell ha risposto alla crescente concorrenza aumentando il livello di sofisticazione tecnica dei suoi computer. Metà delle sue vendite del 1988 provenivano da PC che utilizzavano il microprocessore 80386 della Intel Corp., il chip per PC più potente dell’epoca, e l’azienda iniziò a produrre file server utilizzando il sofisticato sistema operativo Unix. Dell assunse anche l’informatico Glenn Henry da IBM per lavorare allo sviluppo del prodotto. Scartando i primi tentativi dell’azienda di clonare il PS/2 di IBM, Henry iniziò nuovi piani per produrre cloni. Henry costruì lo staff di ricerca e sviluppo di Dell da quasi nulla a 150 ingegneri, che iniziarono a lavorare su come combinare la funzione di diversi chip in un solo chip. Quando Intel rilasciò il suo microprocessore 486, Dell iniziò ad accelerare la commercializzazione dei computer che potevano utilizzarlo. Un altro degli obiettivi di Henry era la grafica di alta qualità, che richiedeva monitor migliori e circuiti speciali. Entro la metà del 1989 Dell aveva finito i primi tentativi di hardware grafico, dandole un’incursione nella fascia più alta del mercato dei PC.
Nonostante questi progressi, Dell aveva ancora un budget di ricerca e sviluppo di 7 milioni di dollari, rispetto alle centinaia di milioni spesi da concorrenti più grandi come IBM. La quota di Dell nel mercato dei PC era solo dell’1,8%, ma stava ancora crescendo rapidamente. Le vendite negli Stati Uniti per il 1989 raggiunsero i 257,8 milioni di dollari, mentre le vendite in Gran Bretagna salirono a 40 milioni di dollari e una filiale nella Germania occidentale raggiunse il punto di pareggio.
Dell si considerava tanto una società di marketing quanto una società di hardware, e il suo personale di vendita giocò un ruolo importante nei suoi successi. Il personale di vendita della Dell si allenava per sei settimane o più prima di prendere posto alle cabine telefoniche e, insieme ai loro manager, tenevano riunioni settimanali per discutere i reclami dei clienti e le possibili soluzioni. Oltre a rispondere alle domande e a prendere gli ordini, il personale di vendita era addestrato a promuovere i prodotti. Aiutavano gli acquirenti a personalizzare gli ordini, vendendo loro più memoria o modem integrati. Gli ordini venivano poi inviati alla vicina fabbrica della Dell, dove venivano evasi entro cinque giorni. Il sistema di telemarketing permetteva anche alla Dell di raccogliere informazioni sui suoi clienti, aiutando l’azienda a individuare opportunità ed errori molto più rapidamente della maggior parte delle altre aziende di PC.
Nel 1990 la Dell creò delle filiali in Italia e in Francia e cominciò a vendere alcuni computer attraverso grandi negozi di computer, la cui strategia ad alto volume e basso margine di profitto completava le operazioni consolidate della Dell. L’azienda stava facendo anche importanti incursioni aziendali, sviluppando sistemi informatici client/server con Andersen Consulting, per esempio, e introducendo potenti server che utilizzavano il sistema operativo Unix. Come risultato, il 40% dei 546 milioni di dollari di vendite di Dell nel 1990 proveniva dal mondo aziendale, rispetto al 15% del 1987. Dell divenne il sesto più grande produttore di PC negli Stati Uniti – dal numero 22 nel 1989 – e mantenne uno staff di 2.100 persone. Inoltre, l’enfasi dell’azienda sulla soddisfazione del cliente ha dato i suoi frutti, essendo stata classificata al primo posto nel primo sondaggio di J.D. Powers & Associates sulla soddisfazione del cliente dei PC.
Quell’anno, tuttavia, Dell ha prodotto troppi chip di memoria ed è stata costretta ad abbandonare un progetto per avviare una linea di stazioni di lavoro. Come risultato, i profitti del 1990 scesero del 65% a 5 milioni di dollari, nonostante il raddoppio delle vendite dell’azienda.
Guerre dei prezzi nei primi anni ’90
Anche in questo periodo, i tradizionali canali di mercato dei PC erano in movimento. Con una recessione che smorzava le vendite, i produttori di PC si impegnarono in una furiosa guerra dei prezzi che si tradusse in un crollo dei profitti quasi generale. Compaq, IBM e Apple ebbero tutti un calo dei profitti o furono costretti a licenziare dipendenti. Inoltre, Compaq intentò una causa contro Dell, che alla fine vinse, sostenendo che la pubblicità di Dell faceva dichiarazioni diffamatorie contro Compaq. Ciononostante, la recessione economica ha effettivamente avvantaggiato la Dell. Mentre i clienti avevano meno soldi, avevano ancora bisogno di PC, e comprarono i cloni IBM di Dell, economici ma tecnologicamente innovativi, in numero record. Di conseguenza, le vendite annuali schizzarono verso il miliardo di dollari.
Nei primi anni ’90, i computer in formato notebook erano il segmento in più rapida crescita del mercato dei PC, e Dell dedicò risorse alla produzione del suo primo modello di notebook, che rilasciò nel 1991. L’anno seguente introdusse un modello di notebook a colori e commercializzò anche PC che utilizzavano il veloce microchip 486 di Intel.
Quando la guerra dei PC continuò, Compaq, che era stato un produttore di prezzi più alti sottolineando la sua ingegneria di qualità, si riposizionò per sfidare Dell, rilasciando un PC di fascia bassa al prezzo di soli 899 dollari e migliorando il suo servizio clienti. La nuova concorrenza colpì i margini della Dell, costringendola a tagliare i prezzi dei suoi computer fino a 1.400 dollari per mantenere la sua quota di mercato. Dell poteva permettersi tagli di prezzo così drastici perché i suoi costi operativi erano solo il 18% delle entrate, rispetto al 36% di Compaq. La concorrenza ha anche costretto Dell ad abbandonare i suoi tentativi di sottolineare la sua ingegneria. I dirigenti della Dell cominciarono a parlare dei computer come prodotti di consumo come gli elettrodomestici, sminuendo l’importanza della tecnologia. Riflettendo questa maggiore enfasi sul marketing, la Dell iniziò a vendere un catalogo di periferiche per computer e software prodotti da altre aziende; presto si espanse in macchine fax e compact disc. Il database della Dell, contenente informazioni sulle abitudini di acquisto di oltre 750.000 dei suoi clienti, fu strumentale in questo sforzo.
Per la fine del 1992 la linea di prodotti della Dell incontrò difficoltà tecnologiche, in particolare nel mercato dei notebook. Nel 1993 problemi di qualità costrinsero l’azienda a cancellare una serie di computer portatili prima ancora che fossero introdotti, causando un addebito di 20 milioni di dollari sui guadagni. Si prevedeva che l’azienda avrebbe detenuto una quota del 3,5% del mercato dei PC nel 1993, ma la Digital Equipment Corporation, che si concentrava sui minicomputer, superò comunque la Dell come la più grande società di vendita per corrispondenza di computer. Per combattere la linea di PC economici di Compaq, Dell introdusse la sua linea Dimensions by Dell di PC a basso costo. Le vendite dell’anno raggiunsero i 2 miliardi di dollari, e Dell fece una seconda offerta di azioni per 148 milioni di dollari.
Durante i primi anni ’90 Dell tentò anche un’incursione nel marketing al dettaglio, il luogo più popolare tra i consumatori individuali. Nel 1990 Dell mise i suoi prodotti nei Soft Warehouse Superstores (più tardi rinominati CompUSA) e nel 1991 si spostarono in Staples, una catena di forniture per ufficio a prezzi scontati. La Dell accettò di permettere ai negozi di vendere i prodotti a prezzi di vendita per corrispondenza, una politica che presto causò alla Dell un sacco di dolore. Il valore dei computer esistenti sugli scaffali dei negozi crollava ogni volta che Dell offriva un nuovo computer attraverso le sue vendite dirette, e Dell doveva compensare i rivenditori per quella perdita. Con il suo canale di vendita diretta, la Dell non aveva mai avuto inventari di vecchi computer che non poteva vendere, perché ognuno di quei computer era fatto specificamente per riempire l’ordine di un consumatore. Dell abbandonò il mercato al dettaglio nel 1994.
Con le guerre dei prezzi che continuavano, Dell tagliò nuovamente i prezzi all’inizio del 1993 ed estese il periodo della sua garanzia. Tuttavia, l’aumento della concorrenza e gli errori tecnici avevano danneggiato la Dell, e nonostante la crescita delle vendite, l’azienda annunciò una perdita trimestrale di oltre 75 milioni di dollari nel 1993, la sua prima perdita in assoluto. Dell attribuì molti dei problemi a difficoltà interne causate dalla sua incredibile crescita. Rispose svalutando i PC basati su una tecnologia obsoleta e ristrutturando la sua divisione notebook e le operazioni europee.
Come la maggior parte dei suoi concorrenti, Dell fu danneggiata da un consolidamento dell’industria che ebbe luogo nei primi anni ’90. Il consolidamento ha anche offerto un’opportunità, tuttavia, poiché Dell ha lottato per conquistare quote di mercato da aziende che stavano fallendo. Dell si mosse aggressivamente nei mercati al di fuori degli Stati Uniti, compresa l’America Latina, dove Xerox iniziò a vendere computer Dell nel 1992. Nel 1993, il 36% delle vendite di Dell erano all’estero. Quell’anno, Dell entrò nella regione Asia-Pacifico stabilendo filiali in Australia e Giappone.
Espansione degli ultimi anni 90
Dopo una perdita di 36 milioni di dollari nel 1994, Dell si riprese in modo spettacolare, riportando profitti di 149 milioni di dollari nel 1995. Quell’anno, l’azienda introdusse computer portatili basati su Pentium e un popolare PC a doppio processore. L’azienda è cresciuta di quasi il 50% quell’anno e il successivo, portando la sua quota di mercato a circa il quattro per cento ed entrando nelle fila dei primi cinque venditori di computer nel mondo.
L’espansione è continuata su molti fronti nel 1996. Dell introdusse una linea di server di rete e fu presto l’azienda in più rapida crescita in quel settore. L’azienda aprì anche un impianto di produzione a Penang, in Malesia. Lo sviluppo più importante di quell’anno, tuttavia, fu l’espansione di Dell nella vendita diretta ai consumatori su Internet. Nel giro di tre anni, Dell vendeva 30 milioni di dollari al giorno su Internet, il che avrebbe rappresentato il 40% delle entrate complessive dell’azienda. Dell raggiunse un’invidiabile efficienza usando Internet per coordinare gli ordini dei consumatori con i propri ordini di pezzi dai fornitori. Il sito web della società ha anche fornito supporto tecnico e ha permesso ai consumatori di seguire i loro ordini dalla produzione alla consegna.
Dell ha continuato la sua crescita esponenziale nel 1997 e 1998, raggiungendo profitti di 944 milioni di dollari nel 1998. L’azienda ha introdotto nuovi prodotti e servizi, tra cui una linea di workstation, un programma di leasing per i singoli consumatori e una linea di prodotti di archiviazione. Dell ha anche ampliato i suoi impianti di produzione negli Stati Uniti e in Europa. Nel 1998 stabilì un centro di produzione e clienti a Xiamen, in Cina, portando il numero dei suoi stabilimenti all’estero a tre. Quando Dell vendette il suo decimilionesimo computer nel 1997, era quarta dietro IBM, Hewlett-Packard e Compaq nell’industria dei computer. A metà del 1998, aveva catturato il nove per cento del mercato e il secondo posto.
Seguendo il successo delle sue vendite dirette su Internet, Dell ha aperto un superstore online di prodotti per computer nel 1999. Gigabuys.com offriva hardware, software e periferiche per computer a basso prezzo da varie aziende del settore, anche se Dell ha continuato a vendere i propri prodotti su www.dell .com. L’azienda ha anche ampliato le sue offerte Internet nel 1999 con Dellnet, un servizio di accesso a Internet per i clienti Dell.
Anche se Dell ha affrontato la concorrenza di numerose piccole aziende che imitavano la strategia di vendita diretta di Dell, alla fine degli anni ’90 ha incontrato una concorrenza più dura da parte dei grandi operatori del settore. Compaq, per esempio, iniziò a vendere una nuova linea di personal computer per telefono e attraverso il suo sito web. Mentre la crescita di Dell ha mostrato alcuni segni di rallentamento nel 1999, pochi dubitavano che Dell avrebbe continuato a mantenere una posizione di leadership nel settore, data la sua combinazione di vendite dirette e merce su ordinazione.
Divisioni principali: Dell Americas; Dell Asia Pacific; Dell Japan; Dell Europe, Middle East, Africa.
Principali concorrenti: Compaq Computer Corporation; Gateway, Inc.; Hewlett-Packard Company; International Business Machines Corporation (IBM).
Cronologia
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Date chiave:
- 1984: Michael Dell fonda la Dell Computer Corporation.
- 1988: L’azienda viene quotata in borsa con 3,5 milioni di azioni.
- 1991: Dell introduce il suo primo PC notebook.
- 1993: Dell fonda filiali in Australia e Giappone.
- 1996: L’azienda inizia a vendere su Internet.
- 1997: Dell introduce una linea di workstation.
Dettagli aggiuntivi
- Società pubblica
- Incorporata: 1984
- Dipendenti: 29.300
- Vendite: 18,24 miliardi di dollari (1999)
- Borse valori: NASDAQ
- Simbolo del ticker: DELL
- NAIC: 334111 Produzione di computer elettronici
Altro riferimento
‘Dell Computer: Selling PCs Like Bananas,’ Economist, October 5, 1996.Forest, Stephanie Anderson, ‘PC Slump? What PC Slump?”, Business Week, 1 luglio 1991, p. 66.Jones, Kathryn, “Bad News for Dell Computer”, New York Times, 15 luglio 1993, p. C3.Kelly, Kevin, “Dell Computer Hits the Drawing Board”, Business Week, 24 aprile 1989, p. 138.——, “Michael Dell: The Enfant Terrible of Personal Computers,’ Business Week, 13 giugno 1988, p. 61.Pope, Kyle, ‘For Compaq and Dell Accent Is on Personal in the Computer Wars,’ Wall Street Journal, 2 luglio 1993, p. A1.’Personal Computers: Didn’t Delliver,’ Economist, 20 febbraio 1999.’You’ll Never Walk Alone,’ Economist, 26 giugno 1999.