Ez a rész bemutatja, hogyan vált a Google világhírűvé, és hogyan vált a kultúrája és szubkultúrái miatt különleges esetté, amit másoknak is figyelembe kell venniük. A Google egyike azon kevés technológiai vállalatnak, amely továbbra is az egyik leggyorsabb növekedési ütemű a világon. A vállalat két társalapítója, Larry Page által kifejlesztett PageRank-rendszert (a weboldalak fontosságának rangsorolása külső hivatkozások alapján) és a Sergey Brin által létrehozott webes keresőmotort (egy weboldal elérése és tartalmának rögzítése) ötvöző keresőmotor létrehozásával indult (Jarvis 2011; Downes 2007). A Google eredményei abszolút nem a szerencsének köszönhetők. A Google extra erőfeszítéseket tett számos weboldal indexének létrehozására, amely elérte a 25 milliárd weboldalt. Ebbe beletartozik 17 millió kép és egymilliárd Usenet-csoportba küldött üzenet is (Downes 2007). A weboldalak keresése mellett a Google felhasználói PDF fájlok, PostScript, dokumentumok, valamint Microsoft, Lotus, PowerPoint és Shockwave fájlok között is kereshetnek. A Google a keresési lekérdezések közel 50%-át dolgozza fel világszerte. Ráadásul ez az első számú keresési lehetőség a webfelhasználók számára, és egyike az internet öt legnagyobb weboldalának, amelyek több mint 380 millió felhasználóval és 28 milliárd látogatással rendelkeznek havonta, és a hozzáférés több mint 50%-a az Egyesült Államokon kívüli országokból érkezik (Desjardins 2017). A Google technológiája meglehetősen különleges: a felhasználók és a hirdetéseket elhelyező vállalkozások több millió különböző változóját képes elemezni. Ezután összekapcsolja őket több millió potenciális hirdetéssel, és kevesebb mint egy másodperc alatt megadja az objektumokhoz legközelebb álló hirdetések üzeneteit. Így a Google-nek 50-100%-kal magasabb a hirdetésekre kattintó felhasználók aránya, mint ellenfelének, a Yahoo-nak, és a fizetett hirdetések több mint 70%-os piaci részesedését uralja (Rosenberg 2016). A Google saját maga által megfogalmazott küldetése: “rendszerezni a világ információit, és általánosan hozzáférhetővé és hasznossá tenni azokat” (Alves n.d.). Manapság úgy tartják, hogy az emberek a világon a “Google” szavakkal “a hasznos-életszerű információ tárolása”.”
Vállalati kultúra
A Google kultúráját kutatva megismernénk Bock Lászlót, a Google emberekkel foglalkozó vezetőjét, aki más vállalatoknál a humánerőforrás (HR) igazgatójának megfelelője. A “People operation” a tudomány és a humánerőforrás kombinációja, ahol a Google mindent az adatok szemszögéből vizsgál (McAfee és Brynjolfsson 2012; Cukier és Mayer-Schoenberger 2013). Ennek eredményeképpen a Google az elmúlt időszakban mindig a legjobb vállalatok között van.
A HR-üzemeltetés nyilvánvalóan a Google-nél a tudomány egyik területe. Folyamatosan kísérleteznek és újítanak, hogy megtalálják a legjobb módszert a munkavállalók elégedettségére és a hatékony munkavégzésükre. Mindent az összegyűjtött adatok gyűjtésén és feldolgozásán alapulnak, az adatokat a munkatársak értékelésére használják, és segítenek nekik a munka hatékonyságának javításában (Davenport et al. 2010). Ha egy szervezet olyan tehetséges embereket akar felvenni, akiket nem lehet készpénzben toborozni, akkor a nagyszerű munkakultúra kialakítására kell összpontosítania. Ez magában foglalja a munkakörnyezetet, az értelmes munkát és a dolgozók szabadságát (Meek 2015).
A Google-t valóban megérinti ez a filozófia, nem csak hangosan tervezgetik. Folyamatosan kísérleteznek vele, majd javítanak rajta, mert a vállalat sikere szempontjából ez a legfontosabb. Bármelyik cégnél minden az emberekkel kezdődik. Egy nagyszerű cégnek nagyszerű emberekre van szüksége. Az ilyen emberek vonzásának és megtartásának egyik módja, ha érdekessé tesszük a munkájukat. Mark Twain mondta: “A munka és a szórakozás olyan szavak, amelyek ugyanazt a dolgot írják le különböző körülmények között (Emmerich 2009).”
Mielőtt a kultúra, valamint a szubkultúrák megismerése felé vennénk az irányt, kifejezetten meg kell értenünk, hogy mik azok a kultúrák és szubkultúrák. A (Schein 2009) 27. oldalán: “a kultúra a közös hallgatólagos feltételezések olyan mintázata, amelyet egy csoport a külső alkalmazkodás és a belső integráció problémáinak megoldása során tanult vagy fejlesztett ki, és amely elég jól működött ahhoz, hogy érvényesnek tekintsék, és ezért az új tagoknak is megtanítsák, mint az e problémákkal kapcsolatos észlelés, gondolkodás és érzések helyes módját”. Mi a helyzet a szubkultúrákkal? A szerző, Schein azt állította, hogy minél nagyobb egy szervezet, annál több szubkultúrát tartalmaz, mert kifejtette, hogy “amikor a szervezetek nőnek és érnek, nemcsak saját átfogó kultúrát alakítanak ki, hanem számos szubkultúrára differenciálódnak foglalkozások, termékvonalak, funkciók, földrajzi területek és a hierarchia szintjei alapján” (Schein 2009). A (Петрушенко et al. 2006; Eliot 2010; Zimmermann 2015; Martin 2004; Yergler 2013) szerint mondanunk sem kell, hogy a Google sajátos kultúrával és sokféle szubkultúrával létezik a szüntelen fejlődése miatt. A videoklipeknek (lásd a “Culture inside Google”; “Google Culture”; “Google’s organizational culture”), valamint az interneten található számtalan, a Google kultúráját megemlítő weboldalnak köszönhetően megkönnyíti számunkra, hogy jobban megértsük a Google kultúráját, és több tanulságot vonjunk le arról, hogy milyen különböző módon vezetik ezt a vállalatot az alapítók.
A Google uralkodó kultúrája
A szervezetben uralkodó kultúra attól a környezettől függ, amelyben a vállalat működik a szervezet céljaitól, az alkalmazottak hitrendszerétől és a vállalat vezetési stílusától. Ezért számos szervezeti kultúra létezik (Schein 2017). A (Schein 2009) 39. oldalán található 3.1. ábra bemutatja, hogy miről is szól a kultúra. Például a munkavállaló egy szabványos eljárást követ, szigorúan betartva a hierarchiát és a jól meghatározott egyéni szerepeket és felelősségeket. A versenykörnyezetben, például az értékesítésben dolgozók elfelejthetik a szigorú hierarchiát, és olyan versenykultúrát követnek, ahol a hangsúly a külső felekkel való erős kapcsolatok fenntartásán van. Ebben az esetben a stratégia a versenytársakkal szembeni versenyelőnyök megszerzése. Az együttműködési kultúra egy újabb szervezeti életforma. Ez a kultúra decentralizált munkaerőt mutat be, integrált egységekkel, amelyek együtt dolgoznak a problémák vagy kudarcok megoldása érdekében.
Miért vásárolja meg sok nagyvállalat az innovációját? Mert a 99%-ban hibamentes működési kiválóság domináns kultúrája elnyom minden innovációs kísérletet, akárcsak egy szumóbirkózó, aki ráül egy kis tornászra (Grossman-Kahn és Rosensweig 2012). Nem tudják elfogadni a kudarcokat. Valójában a kudarc az innováció szükséges része, és a Google ezt a változást az Oxygen Project által a multikulturális vezetőik képességeinek mérésére vette. Ez azt jelenti, hogy a Google maga is több különböző kultúrával rendelkezik (lásd a Google klipjeit). A Zapposhoz hasonlóan a Google is kialakított egy közös, szervezeti kultúrát az egész irodák számára, amelyek különböznek a többitől. A Google-nál megcélzott uralkodó kultúra a nyitott kultúra, ahol mindenki és az ügyfél szabadon hozzájárulhat ötleteivel és véleményével, hogy kényelmesebb és barátságosabb munkakörnyezetet teremtsen (Hsieh 2010a).
A (Schein 2009) második fejezetének 2.1. ábrája és a (Schein 2017) első részének 17. oldala a kultúra három szintjét nyújtja számunkra, amelyek az Artifacts, Espoused values és Underlying assumptions, amelyek segítenek megérteni a Google kultúráját. A (Schein 2009) 84. oldalán az “artefaktumokat” azonosítják, mint például az öltözködési szabályokat, a hatósági kapcsolatok formalitásának szintjét, a munkaidőt, a megbeszéléseket (milyen gyakran, hogyan zajlanak, milyen időzítéssel), a döntések meghozatalának módját, a kommunikációt, a társadalmi eseményeket, a szakzsargont, az egyenruhákat, az identitásszimbólumokat, a rítusokat és rituálékat, a nézeteltéréseket és konfliktusokat, a munka és a család közötti egyensúlyt. Úgy tűnik, hogy a Google meglehetősen nyitott ezekben az artefaktumokban azáltal, hogy tiszteletet mutat az egyes munkatársak egyéni uniformisa és nemzeti kultúrája iránt, és megadja nekik a jogot a hagyományos ruhák viselésére.
Hirdetések blokkolásának előfordulása
A Google-nál dolgozóknak egész nap ingyenesen felszolgált étel, röplabdapálya, uszoda, autómosó, olajcsere, fodrász, ingyenes egészségügyi ellátás és sok más juttatás jár. A legnagyobb előny a munkatársak számára, hogy a munka napján felveszik őket. Számos közlekedési szakértő értékelése szerint a Google által felállított rendszer nagyszerű közlekedési hálózatnak számít. Tad Widby, egy projektmenedzser és az egész Egyesült Államokban a közlekedési rendszerek kutatója azt mondta: “Nem láttam ennél nagyobb projektet a Bay Area-ban, valamint az ország városi területein” (Helft 2007). Természetesen a Google számára lehetetlen “eltakarni az eget”, ezért a Yahoo is megkezdte a buszprojekt megvalósítását az alkalmazottak számára 2005-ben. A csúcsnapokon a Yahoo busza is felszállt. Mintegy 350 alkalmazottat vesz fel San Franciscóban, valamint Berkeleyben, Oaklandben stb. Ezek a buszok bioüzemanyaggal működnek és Wi-Fi lefedettséggel rendelkeznek. Ugyanakkor Danielle Bricker, a Yahoo buszkoordinátora is elismerte, hogy a programot “közvetve” a Google kezdeményezése ihlette (Helft 2007). Ezzel együtt az eBay nemrég szintén kísérleti jelleggel indított buszos transzfereket San Francisco öt pontján. Néhány más vállalatnál is felmerülő ötletek a munkatársak kezelésére hasonlóan egyediek. Ilyen például a Facebook, amely ahelyett, hogy megkönnyítené a munkahelytől távol lévő alkalmazottak dolgát; a közvetlen szomszédságban élőket segíti azzal, hogy további 10 000 dollárt ajánl fel egy alkalmazottnak, ha 10 mérföldön belül, a Palo Alto-i részleg közelében, az oszlop közelében lakik (Hall 2015).
A Google esetében gyakran kérdezik, mi a siker receptje. A válasz itt a Google alkalmazottai. Megalkotják saját, egyedi munkahelyi kultúrájuk szabályait, hogy hatékony munkakörnyezetet teremtsenek az alkalmazottaik számára. És íme a Google vállalati kultúrájából tanulható legértékesebb dolgok (Scott 2008), amelyeket tudnunk kell:
Toleráljuk a hibákat, és segítsük a munkatársakat a javításban
A Google-nél döntő fontosságú, hogy odafigyeljenek arra, hogyan dolgoznak a munkatársak, és segítsék őket a hibák kijavításában. Ahelyett, hogy rámutatnának a kárra és hibáztatnák a hibát okozó személyt, a vállalatot az érdekli, hogy mi volt a probléma oka, és hogyan lehet azt a lehető leggyorsabban és leghatékonyabban kijavítani.
A kultúrájához hasonlóan megérti, hogy ha áttörést akarunk elérni a munkahelyen, akkor szükség van kísérletezésre, kudarcra és a teszt megismétlésére. Ezért a hibák és a kudarcok ott nem szörnyűek. Jogunk van tévedni, és lehetőségünk van arra, hogy a felettesek és kollégák támogatásával legyőzzük a kudarcot. A jó ötleteket mindig bátorítják a Google-nál. Mielőtt azonban elfogadják és használatba veszik, van egy világos eljárás, amely megerősíti, hogy valóban új ötletről van-e szó, és gyakorlatias-e vagy sem…
Exponenciális gondolat
A Google a holding irányába fejlődött – egy olyan vállalat, amely nem állít elő közvetlenül termékeket vagy nyújt szolgáltatásokat, hanem egyszerűen tőkét fektet be a tőke visszavásárlásával. A vállalatnál a tíz exponenciális függvény beállításának kritériumai ahelyett, hogy csak az általános növekedés változására összpontosítanának. Ez a megközelítés segít a Google-nek abban, hogy folyamatosan fejlessze technológiáját és nagyszerű termékeket nyújtson a fogyasztóknak.
A tehetség
Naná, hogy minden vállalat tehetséges embereket akar felvenni, hogy náluk dolgozzanak. A tehetség azonban egy művészet, amelyben önkéntes munkára és lelkesedésre van szükség az elhivatottak munkája iránt. Az 555. oldalon (Saffold 1988) illusztrálta, hogy léteznek a teljesítményt drámaian befolyásoló megkülönböztető kultúrák. Hasonlóképpen, a Google, az Apple, a Netflix és a Dell 40%-kal termelékenyebb, mint az átlagos vállalatok, amelyek vonzzák a csúcskategóriás alkalmazottakat és a magas teljesítményt nyújtókat (Vozza 2017). Ezt a hatást felismerve a Google megkülönböztető vállalati kultúrát hozott létre, amikor a vállalat a világ neves főiskoláiról vonzott embereket (West 2016; Lazear és Gibbs 2014).
Serkentő munkakörnyezet kialakítása
Amikor a kreativitást és az innovációt létrehozó elemekről van szó, könnyen felismerhetjük, hogy a munkakörnyezet az egyik legfontosabb dolog. A Google-nek sikerült kiépítenie a kreatív munkavégzés imázsát. A Google irodái egyedileg tervezettek, nem másolnak meg semmilyen irodatípust. Valójában a munkakörnyezet a Google-nál olyan kényelmes, hogy a munkavállalók nem úgy gondolnak rá, mint egy dolgozószobára, ahol teljes területet biztosítanak a munkának, pihenésnek, testmozgásnak, olvasásnak, filmnézésnek. A Google vállalati kultúrájának irányultsága, hogy ösztönözze a kreativitást és érdeklődést mutasson az alkalmazottak élete iránt, hogy az önkéntesek szabadon járuljanak hozzá (Battelle 2011)?
A szubkultúra is egy kultúra, de egy kisebb csoport vagy közösség számára egy nagy szervezeten belül (Crosset és Beal 1997). A Google, mint ismert globális vállalat sok több irodával, így sok szubkultúra jön létre az együtt dolgozó emberek csoportjai között, a munkacsoportok közötti szubkultúráktól az etnikai csoportok és nemzetek, többnemzetiségű csoportok, valamint több foglalkozás, funkció, földrajz, hierarchia szintjei és termékvonalak közötti szubkultúrákig. Például hat évvel ezelőtt, amikor 100 Huffyt vásárolt az alkalmazottak számára, hogy használják a kiterjedt kampuszon, azóta saját szubkultúrává robbant. A Google-nek ma már hét fős kerékpárszerelői gárdája van, amely mintegy 1300 élénk színű Google-bicikliből álló flottát tart karban. A vállalat öltözőkkel, zuhanyzókkal és a munkaidő alatti biztonságos kerékpárparkolókkal is ösztönzi a dolgozókat, hogy kerékpárral járjanak munkába. És azok számára, akik össze akarják kötni a megbeszéléseket a biciklizéssel, a Googlerek több hétszemélyes (Crowley 2013) egyikét használhatják.” (Crowley 2013).
A vezetés befolyása a Google kultúrájára
A vezetés definíciójából és a kultúrára gyakorolt hatásából; tehát mi az, ami a vezető közvetlen hatása a kultúrára létezett? Schein szerint “a kultúra és a vezetés ugyanannak az éremnek a két oldala, és az egyiket nem lehet megérteni a másik nélkül”, harmadik oldal (Schein 2009). Ha valaki közülünk még nem olvasta a New York Times “Google and the Quest to create a better boss” című cikkét, az kiemelt olvasmányként szerepel. Megtöri azt a felfogást, hogy a vezetőknek nincs változás. A vezető valóban változást hoz (Axinn 1988; Carver 2011). Valójában egy vezetőnek hatalmas hatása van a vállalat kultúrájára, és ez alól a Google sem kivétel. A Google vezetői többet foglalkoztak az egyes emberek igényeivel és képességeivel, az emberi természet tanulmányozásával, az alkalmazottaik, mint ügyfeleik megbecsülésével. A Google-nál az alapítók úgy gondolták, hogy egy olyan vállalatot tudnak létrehozni, ahol az emberek szívesen dolgoznak, ha otthonos környezetet teremtenek. Ez valódi, hogy összpontosítanak a munkahelyen hozza a kényelmet, hogy a személyzet kreatívan és szabadon (Lebowitz 2013).
Véleményem szerint egy sikeres vállalkozás nem tulajdonítható kizárólag egyetlen csillag; amely minden alkalmazott fényét igényli. Ez nagymértékben függ a tehetséges emberek vonzásának képességétől és képességétől. Az, ahogyan a vezető ezeket a tehetségeket kezeli, a vállalati kultúra sarokköve. Azt senki sem tagadhatja, hogy a jó vezetőnek olyan vállalati kultúra megteremtőjének kell lennie, hogy az alkalmazottak maguk is maximalizálhassák képességeiket (Driscoll és McKee 2007; Kotter 2008).
Röviden, a Google kultúrájának szemléletén keresztül, a VR-ek a lojalitás és a kreativitás ösztönzésére törekedtek és tervezték, egy szokatlan szervezeti kultúrára alapozva, mert a kultúra nem csak képes környezetet teremteni, hanem alkalmazkodik a változatos és változó körülményekhez (Bulygo 2013).
Vállalati növekedés és annak hatása
“Rendezze át az információkat a világon, tegye őket mindenhol elérhetővé és hasznosnak.”. Ez volt az egyik fő cél, amelyet Larry Page és Sergey Brin kitűztek maguk elé, amikor 1998. szeptember 4-én magánvállalkozásként elindították a Google-t (Schmidt és Rosenberg 2014). Azóta a Google kiterjesztette hatókörét, belépett a mobil operációs rendszerbe, térképszolgáltatást és felhőalapú számítástechnikai alkalmazásokat nyújtott, saját hardvert dobott piacra, és felkészült a viselhető eszközök piacára való belépésre. Azonban bármilyen változatosak és gazdagok is ezek a termékek, mind egyetlen dologról szólnak, a Google gyökeréről: az online keresésről.
1998-2001: Fókuszban a keresés
A kezdeti években a Google.com egyszerűen csak egy volt, szélsőséges ikonikus képekkel: egy színes Google-logó, egy hosszú szövegdoboz a képernyő közepén, egy gomb a végrehajtáshoz. Az egyik gomb a kereséshez, a másik gomb pedig a “szerencsésnek érzem magam”, hogy a felhasználókat egy véletlenszerű Google-oldalra vezesse. 2000 májusára a Google tíz további nyelvvel bővítette a Google.com-ot, többek között francia, német, olasz, svéd, finn, spanyol, portugál, holland, norvég és dán stb. nyelvekkel. Ez a Google világjárásának egyik mérföldköve. A Google.com több mint 150 nyelven érhető el (Scott 2008; Lee 2017).
2001-2007: Interface card
Egy nagyon fontos esemény a Google-nál ez idő tájt a részvények nyilvános eladása (IPO) volt. 2003 októberében a Microsoft értesült a tőzsdei bevezetés híréről, ezért gyorsan megkereste a Google-t, hogy egy felvásárlásról vagy üzletről tárgyaljon. Ez a szándék azonban nem valósult meg. 2004-ben ez volt az az időszak is, amikor a Google globálisan 84,7%-os piaci részesedéssel rendelkezett olyan nagy internetes cégekkel való együttműködés révén, mint a Yahoo, az AOL és a CNN. 2004 februárjára a Yahoo felhagyott a Google-lal való együttműködéssel, és külön-külön állt ki a motorkeresésért. Ennek következtében a Google vesztett némi piaci részesedést, de ez megmutatta a Google fontosságát és különállóságát. Napjainkban a “Google” kifejezést már igeként használjuk, ha meglátogatjuk a Google.com-ot, és online keresést végzünk (Smith 2010). Nem állt meg a kezdőlapon történő keresésnél, a Google felületcímkét kezdték a Gmail és a Naptár oldal tetején található linkekkel a Gmailbe és a Naptárba is bevinni. Maga a Google kezdőlapja továbbra is ezt a stílust használja.
A Google 2006-ban egy fontos akvizíciót is végrehajtott, amikor 1,65 milliárd dollárért megvásárolta a YouTube-ot (Burgess és Green 2013). A vállalat azonban úgy döntött, hogy a YouTube-ot különálló márkaként tartja meg, és nem vonja be a Google Video keresőbe. Az internetes iparági óriás támogatásának köszönhetően a YouTube a világ legnagyobb online videómegosztó szolgáltatásává nőtte ki magát (Cha et al. 2007).
2007-2012: Navigációs sáv, Google menü, Google most
A Google egy új, a képernyő szélén elhelyezkedő navigációs sávot kezdett alkalmazni. Ez linkeket tartalmaz egy olyan helyre, ahol fényképeket, videókat, híreket, térképeket lehet keresni, valamint gombokat a Gmail, a Naptár és más, a vállalat által kifejlesztett szolgáltatások közötti váltáshoz. A bal felső sarokban a Google a Google + értesítéseket és a felhasználói fiókok képét megjelenítő dobozt helyezett el. A Google Now nem csak Androidon jelent meg, és a számítógépes Chrome-ra, valamint az iOS-re is elhozta. Mindegyiknek ugyanaz a működési elve, és a felületi kártya továbbra is úgy jelenik meg, mint az Android ez.
2013-2014: Egyszerűsített kezelőfelület
A Google a többi alkalmazásához és szolgáltatásához vezető összes ikont áthelyezte a képernyő jobb felső sarkában lévő App Drawer gombra. Emellett a Google.com a Chrome böngészőn keresztül jobb hangalapú keresést is támogat. A Google más piacokon is kísérletezett, például a rádió és a nyomtatott kiadványok, valamint az offline újságokon és magazinokon belül a hirdetőitől származó hirdetések értékesítésével. 2014 novemberében a Google több mint 70 irodát működtet 40 országban (Jarvis 2011; Vise 2007).
2014-2017: Chrome fejlesztése és a kihívásokkal való szembenézés
2015-ben a Google alapértelmezetté tenné a HTTPS-t. Minél jobb a weboldal, annál jobban bíznak a felhasználók a keresőmotorban. 2016-ban a Google bejelentette az Android 7-es verzióját, bemutatta a Daydream nevű új VR-platformot és az új virtuális asszisztensét, a Google Assistantot.
A Google bevételeinek nagy része a reklámokból származik (Rosenberg 2016). Ez az “aranyat érő” üzletág azonban nehéz időszakba lépett, amelynek jövőjét illetően számos figyelmeztető jel van. A Google keresés a Google meghatározó erőssége, és nagy bevételt hoz a vállalatnak. Ennek ellenére, amikor tavaly decemberben az Amazon megelőzte a Google-t, és a keresőmotor világelső termékévé vált, ez az előny kezdett meginogni. Ez végzetes csapásnak számít a Google számára, amikor az iOS-eszközök adják a mobil hirdetési bevételeik 75%-át (Rosenberg 2016).
2016-ra a telefonokon a hirdetések blokkolására szolgáló szoftvereket telepítők száma 102%-kal nőtt 2015-höz képest. Az 1. ábra szemlélteti, hogy az év végére világszerte az okostelefon-felhasználók mintegy 16%-a blokkolta a hirdetéseket internetezés közben. Ez volt az a két csoport is, akik a legtöbb időt töltötték az interneten, a magas keresetűek és a fiatalok; ezek az emberek azonban nem szerették a reklámokat (lásd az 1. ábrát).
A 2. ábra azt mutatja, hogy a fiatalok körében a legmagasabb a reklámblokkolási arány. Ez borús képet rajzol az online reklámipar fenntartható fejlődésére általában és a Google-ra különösen. Ezért 2017 elején a Google stratégiái a Chrome böngészőbe épített reklámblokkoló eszköz létrehozására irányulnak. Ez az eszköz lehetővé teszi a felhasználók számára, hogy a “Koalíció a jobb hirdetésekért” szűrőn átesett hirdetésekhez férjenek hozzá, így korlátozva a kellemetlen érzést (lásd 2. ábra).
A vállalati hatás tekintetében a történelem azt mutatja, hogy a Google gyors fejlődése mind gazdasági, mind társadalmi hatásokat teremt a követők számára az emberek kapcsolatának új módján (Savitz 2013). Ebben a modern világban úgy tűnik, hogy az emberek nem tölthetnek el egy napot sem anélkül, hogy ne keresnének bármilyen információt a Google-ban (Chen et al. 2014; Fast and Campbell 2004), az emberi információkeresési igényeket kiszolgáló eszköz. Még akkor is, ha ennek a papírnak a címzésénél is szükség van a Google-keresésből származó információra, és támogató eszközként használja. Senki sem tagadhatja a Google mint gyors és egyszerű keresési mód kényelmét (Schalkwyk et al. 2010; Jones 2001; Langville és Meyer 2011).