Que sont les dépendances dans la gestion de projet ?

Aucun homme n’est une île.

Nous sommes tous dépendants les uns des autres et de la société en tant que collectif pour servir nos besoins et générer un élan en tant que race.

Le même scénario et la même logique se reflètent dans le domaine de la gestion de projet.

Aucune activité ou tâche n’existe de manière isolée.

Chaque élément repose sur le résultat d’une autre activité d’une certaine manière et contribue au résultat final du projet.

La relation entre les deux tâches est définie comme la dépendance entre elles.

Dans cet article, nous allons élaborer sur la signification de la dépendance, découvrir comment elle est liée aux contraintes, parler des différents types de dépendances et ensuite regarder un processus rapide en trois étapes pour aborder efficacement les dépendances dans un projet.

Si vous êtes un gestionnaire de projet, traitez cette information comme un rafraîchissement. Si vous rassemblez des connaissances, le blog est tout ce dont vous avez besoin pour maîtriser les dépendances dans un environnement opérationnel.

Qu’est-ce qu’une dépendance ?

Dans le monde qui vous entoure, une dépendance est l’état d’existence d’une entité ou d’un élément tel que sa stabilité est dictée par une autre entité ou ressource.

Par exemple, les enfants dépendent de leurs parents pour les soins et la subsistance. Les personnes âgées sont souvent dépendantes de leur progéniture pour la même chose. Et les travailleurs sont largement dépendants des entreprises pour l’argent et le revenu.

Dans le cadre d’un projet, la définition de la dépendance change quelque peu.

Une dépendance de projet est une relation logique, basée sur des contraintes ou préférentielle entre deux activités ou tâches de telle sorte que l’achèvement ou le lancement de l’une dépend de l’achèvement ou du lancement de l’autre.

Si vous peignez une toile, l’application de la peinture à l’huile est une activité. Et la préparation de la toile en est une autre. Vous ne pouvez pas utiliser la peinture si la surface n’a pas été brossée avec l’apprêt.

Donc une activité est dépendante de l’autre.

Si l’apprêt n’est pas disponible pendant 3 jours à cause d’une grève des approvisionnements, l’achèvement de la peinture sera retardé de 3 jours parce que vous ne pourrez pas commencer votre travail.

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Certains termes liés à la dépendance :

Voici quelques termes courants qui sont toujours associés aux dépendances des projets.

Contrainte

Les dépendances et les contraintes ont une relation de cause à effet. Dans sa forme la plus simple, une contrainte est une restriction dans les limites desquelles la tâche doit être réalisée ou exécutée. Une contrainte peut résulter d’un manque de ressources, comme l’argent et la main-d’œuvre, d’un manque de temps disponible et même d’un manque d’expertise. Parfois, les contraintes peuvent donner lieu à des dépendances.

Si quatre gâteaux doivent être crémés et qu’il n’y a qu’un seul boulanger assez compétent pour le faire, alors le crémage d’un gâteau dépend automatiquement de l’achèvement du crémage d’un autre. Ici, une contrainte a produit une dépendance.

Dans d’autres contextes, une dépendance peut être la raison d’être d’une contrainte. Dans un atelier de couture, la couture proprement dite ne peut se faire si les mesures ne sont pas prises au préalable. Il s’agit d’une dépendance logique de bonne foi. Si la prise de mesures prend 20 minutes et que la couturière ne dispose que de deux heures pour terminer la robe, dans ces conditions, elle n’aura que 100 minutes pour respecter le délai. C’est parce que les 20 minutes passées dans la salle de mesure ne sont pas négociables et qu’il n’y a aucun moyen de contourner la dépendance.

La gestion de projet classique définit trois contraintes de coût-temps-portée qui peuvent être considérées comme les trois côtés d’un triangle. La surface du triangle est la qualité des livrables. Tout changement introduit dans les contraintes modifie l’aire du triangle et donc la qualité globale du projet.

Un bon gestionnaire de projet est quelqu’un qui peut garder la trace de toutes les contraintes et dépendances et réaffecter les ressources de manière à assurer la qualité finale du projet.

Lead et Lag

Lead et Lag sont tous deux liés aux dépendances.

Lead est défini comme la durée de temps par laquelle une activité successeur peut être avancée ou accélérée par rapport à la tâche prédécesseur. Supposons qu’une activité B soit programmée pour démarrer lorsque l’activité A se termine, c’est-à-dire dans 10 jours. Cependant, si B est démarrée juste 5 jours après A, alors dans ces circonstances, B a une avance de 5 jours entiers.

Cela ne peut se faire que lorsque la dépendance entre A et B est discrétionnaire – c’est-à-dire que démarrer B à l’achèvement de A est une meilleure pratique ou une commodité et n’est pas dicté par la logique et les contraintes.

Le décalage, d’autre part, est la durée de temps par laquelle une tâche successeur doit être retardée par rapport à l’activité prédécesseur. Il n’est généralement pas souhaitable dans le domaine de la gestion de projet.

Critical Path

Nous avons déjà couvert le chemin critique de manière très détaillée. Mais pour récapituler, un chemin critique est la plus longue chaîne ininterrompue d’activités séquentielles ou de tâches dépendantes telles que la modification de la durée d’achèvement des éléments, de quelque manière que ce soit, a un impact direct sur la date limite du projet, ce qui entraîne d’éventuelles violations.

Lors de la confection d’un gâteau, la cuisson de la pâte et la décoration de l’éponge font partie de la chaîne du chemin critique. Tout retard dans ces tâches retardera la présentation du gâteau à la table des invités.

Différents types de dépendances que vous devez connaître :

Les dépendances peuvent être classées de plusieurs façons en fonction de conditions telles que l’achèvement et le lancement des tâches, la relation des tâches avec le projet et l’entreprise et la raison de l’existence de la dépendance.

Dépendances causales, de ressources &préférentielles

Les dépendances causales ou logiques sont les dépendances qui ne peuvent être évitées. Elles sont intrinsèques à la nature du projet et à la nature des tâches impliquées.

Votre estomac ne peut pas digérer la nourriture si vous ne la mangez pas d’abord. Il s’agit d’une dépendance causale ou logique. Sans l’achèvement d’une étape, la suivante ne peut être initiée d’aucune façon.

Les dépendances basées sur les ressources sont dirigées par des contraintes. Comme nous l’avons déjà discuté, s’il n’y a qu’un nombre limité de professionnels qualifiés disponibles pour travailler sur un projet, il est souvent nécessaire de procéder de manière séquentielle simplement parce qu’il n’y a pas assez de mains (ou de main-d’œuvre) pour tout terminer simultanément.

Lorsque des contraintes liées aux ressources et donc des dépendances sont présentes, il n’y a généralement pas de dépendance causale – c’est-à-dire que toutes les activités peuvent être abordées ensemble si les facilitateurs nécessaires sont présents.

Les dépendances préférentielles sont des dépendances guidées par les meilleures pratiques ou la commodité. Elles sont généralement introduites dans les projets pour se concentrer sur la qualité des livrables. Les constructeurs aiment tremper la fondation du toit pendant au moins 5 à 7 jours avant de poser les tuiles.

Ils peuvent aller de l’avant et le faire immédiatement sans se soucier du « tassement et du trempage ». Mais cela est censé compromettre l’intégrité de la structure. Et c’est ainsi qu’une dépendance préférentielle jaillit.

FS, SF, FF & Dépendances SS

Une dépendance FS ou Finish to Start est la dépendance la plus commune et la plus logique à la fois dans la gestion de projet et dans le monde réel. Une tâche B particulière ne peut pas commencer si la tâche A n’est pas terminée de manière satisfaisante. Dans ce cas, la tâche B doit généralement utiliser ou s’appuyer sur le résultat de la tâche A d’une certaine manière.

Une dépendance SF ou Start to Finish est délicate. Elle dit que la tâche successeur (appelons-la tâche B) ne peut pas se terminer si la tâche prédécesseur (appelons-la tâche A) n’a pas commencé. Cependant, une fois que A est lancée, B peut être fermée à tout moment.

Le meilleur exemple est celui de la facturation d’un client (tâche B). Elle signale généralement l’achèvement d’un projet. Imaginez que vous devez livrer 5 bouquets à une fête. Vous  » faites tourner le chrono  » du client dès que vous recevez la commande car vous commencez à travailler sur l’assemblage et, en fait, l’acheteur a commencé à payer pour votre temps. Mais vous ne pouvez pas réellement facturer le client tant que la livraison des bouquets (tâche A) n’est pas effectuée.

Les dépendances du début à la fin sont courantes dans les horaires des employés en juste à temps où les travailleurs n’ont pas de créneaux horaires fixes. On leur demande de venir au bureau au fur et à mesure que les projets surgissent.

Une dépendance SS ou Start to Start dit que l’activité successeur ne peut pas commencer si l’activité prédécesseur n’a pas démarré. Mais après cette contrainte initiale, les deux activités peuvent se dérouler en parallèle. Par exemple, la cuisson du gâteau et la préparation du glaçage sont un exemple de dépendance de type Start to Start. Dès que vous mettez la pâte dans le four (tâche A), vous pouvez commencer à faire le glaçage (tâche B).

Les dépendances SS existent généralement en raison de contraintes liées aux ressources. Imaginons qu’un assistant se matérialise et vous aide à cuire le dessert. Le glaçage ne dépend alors plus du moment où vous mettez la pâte au four. La dépendance SS ne s’applique que si vous préparez le gâteau tout seul.

Une dépendance FF ou Finish to Finish dit que la tâche successeur ne peut pas se terminer à moins que la tâche prédécesseur soit également terminée. Il n’est pas nécessaire qu’elles se terminent ensemble.

La coiffeuse et maquilleuse qui accompagne une star de cinéma à l’inauguration d’un tapis rouge ne peut pas mettre les touches finales avant que l’actrice n’atteigne le lieu de tournage. Sinon, la fraîcheur du look ne tient pas.

C’est ainsi que fonctionne une dépendance de type Finish to Finish.

La grille de dépendances Outside – Inside

Souvent, certaines dépendances de tâches sont internes à un projet et externes à l’entreprise ou internes à l’entreprise mais en dehors du cercle d’influence direct du chef de projet. Les différentes combinaisons sont abordées ci-dessous.

Dépendances internes à l’entreprise – internes au projet : Elles s’appliquent aux tâches séquentielles – celles qui doivent être abordées selon un flux logique prédéfini.

Dépendances Company In – Project Out : Elles s’appliquent aux tâches qui sont prises en charge par d’autres départements. Certaines activités liées au projet au sein du département peuvent dépendre de leurs résultats, mais elles ne sont pas sous le contrôle direct du chef de projet.

Dépendances Company Out – Project In : Les activités commandées à des fournisseurs tiers sont un exemple idéal de cette catégorie. Le résultat a un rapport direct avec le projet mais les fournisseurs ne sont pas employés par l’entreprise.

Company Out – Project Out Dependencies : Pour qu’un projet soit mené à terme, le bâtiment de l’entreprise doit être solide et accessible. Si pour une raison quelconque, la construction s’avère défectueuse, alors la reprise des travaux dépendra du verdict de la municipalité. C’est un facteur extérieur à l’entreprise et au projet mais qui peut avoir des conséquences négatives sur les livrables.

Comment traiter efficacement les dépendances dans la gestion de projet :

Si vous utilisez une solution logicielle de gestion de projet robuste, les dépendances des tâches et les vues associées constituent toujours une partie importante du tableau de bord.

• Faites un remue-méninges de toutes les dépendances possibles du projet et des contraintes associées en gardant à l’esprit le modèle des triples contraintes. S’il y a beaucoup de dépendances et de contraintes, vous pouvez aller de l’avant et identifier également le chemin critique. Cela garantira que votre concentration et votre attention sont sur les tâches qui peuvent avoir un impact sur le résultat net.

• Engagez les parties prenantes et assurez-vous qu’elles comprennent quelles sont les dépendances et les contraintes les plus importantes. Si les composants du chemin critique sont inclus dans la charte du projet, alors les parties prenantes en sont automatiquement informées.

• Faites un remue-méninges sur les risques et les défis associés à ces dépendances et contraintes. Vous pourriez vouloir organiser une réunion interfonctionnelle pour avoir plusieurs perspectives à bord. Une fois que vous pensez avoir couvert la plupart des circonstances perturbatrices prévisibles, alors allez-y et trouvez des solutions ou des actions préventives pour gérer l’impact des perturbations sur les dépendances et les contraintes.

Le résultat de la troisième étape sera ajouté aux documents de gestion des changements et des risques.

Les dépendances sont inévitables dans un projet. Vous en rencontrerez rarement un dans lequel toutes les tâches et activités sont indépendantes les unes des autres.

Mais n’ayez crainte, les dépendances peuvent être exploitées à votre avantage si vous pouvez trouver des moyens légitimes d’accélérer le temps d’exécution des activités du chemin critique.

Réfléchissez-y.