Le guide ultime des diagrammes de cause et d’effet

Qu’est-ce qu’un « diagramme de cause et d’effet »?

Un diagramme de cause et d’effet est un outil visuel utilisé pour organiser logiquement les causes possibles d’un problème ou d’un effet spécifique en les représentant graphiquement de manière de plus en plus détaillée, suggérant des relations causales entre les théories. Un type populaire est également appelé diagramme en arête de poisson ou diagramme d’Ishikawa. Le diagramme cause-effet peut également être schématisé à l’aide d’un diagramme en arbre.

Lorsqu’on diagnostique la cause d’un problème, un diagramme cause-effet aide à organiser diverses théories sur les causes profondes et les présente graphiquement.

Le diagramme C-E est un outil fondamental utilisé dans les premières étapes d’une équipe d’amélioration. Les idées générées lors d’un brainstorming ou d’un processus d’affinité sont utilisées pour alimenter le diagramme. Comme la liste des problèmes sur un C-E peut être très grande, l’équipe doit utiliser une technique de priorisation ou de vote multiple pour réduire la liste des causes potentielles qu’elle souhaite approfondir.

A la tête du diagramme se trouve l' »Effet » que l’équipe étudie. L’équipe a fait un brainstorming sur les causes potentielles de cet effet. Le squelette devient les différentes causes potentielles et les en-têtes sont les têtes de colonnes du diagramme d’affinité.

Exemples de diagramme de cause et d’effet

Un diagramme de cause et d’effet simple est présenté à la figure 29. Le phénomène à expliquer est « Perte de contrôle de la voiture ». Certains des principaux facteurs possibles contribuant à cette perte de contrôle sont un pneu crevé, une route glissante, des défaillances mécaniques et une erreur du conducteur. Chacune de ces grandes catégories de causes peut, à son tour, avoir des causes multiples. Un pneu crevé peut provenir d’un clou, d’une pierre, d’un morceau de verre ou d’un éclatement dû à une défaillance matérielle. La relation de cause à effet peut être remontée à d’autres étapes de la chaîne de causalité si nécessaire ou approprié. La perte de contrôle peut résulter d’une défaillance mécanique ; cette défaillance peut être une défaillance des freins, qui, à son tour, peut provenir d’une perte de liquide ou de plaquettes usées. Vous pouvez probablement penser à d’autres facteurs à ajouter à ce diagramme.

Exemple de diagramme de cause à effet : Perte de contrôle d’une voiture

Comme nous pouvons le voir sur la figure 29, cet outil a trois caractéristiques de base proéminentes :

• C’est une représentation visuelle des facteurs qui pourraient contribuer à un effet ou à un phénomène observé qui est examiné.
• Les interrelations entre les facteurs causaux possibles sont clairement montrées. Un facteur causal peut apparaître à plusieurs endroits dans le diagramme. Par exemple, si la température affecte à la fois la teneur en humidité et les dimensions physiques, la température apparaîtra aux deux endroits.
• Les interrelations sont généralement qualitatives et hypothétiques.

Un diagramme de cause à effet est généralement préparé comme prélude au développement des données nécessaires pour établir la causalité de manière empirique.

Exemple de diagramme en arbre de cause à effet : Perte de contrôle de la voiture

L’arbre de cause-effet est conceptuellement similaire au diagramme de cause-effet. Il est parfois plus facile à construire, et certains logiciels informatiques ont adopté cette forme. La figure 30 reproduit le contenu de la figure 29 sous forme d’arbre.

Concepts clés du diagramme de cause-effet

1. Un diagramme de cause-effet ne peut pas identifier une cause première ; il présente graphiquement les nombreuses causes qui pourraient contribuer à l’effet observé.
2. C’est une représentation visuelle des facteurs qui pourraient contribuer à un effet observé que l’on examine.
3. Les interrelations entre les facteurs causaux possibles sont clairement montrées. Un facteur causal peut apparaître à plusieurs endroits dans le diagramme.
4. Les interrelations sont généralement qualitatives et hypothétiques.
5. Il concentre l’attention de tous les membres de l’équipe sur le problème spécifique en cours d’une manière structurée et systématique.

L’image suivante est un exemple de diagramme de cause à effet.

Composantes du diagramme de cause et d’effet

Relation de séquence de cause et d’effet

La considération la plus importante dans la construction d’un diagramme de cause et d’effet est une compréhension claire de la relation de cause à effet.

Lorsqu’on a complété le diagramme, on devrait être capable de commencer à n’importe quel point d’extrémité et de lire le diagramme comme suit (en utilisant la figure 29 comme exemple) : « La neige rend la route glissante. La route glissante entraîne la perte de contrôle de la voiture ». On peut aussi commencer par le phénomène expliqué et le lire à rebours comme suit : « Le contrôle de la voiture a été perdu parce que la route était glissante. La route était glissante parce qu’il y avait de la neige ». Dans un diagramme correctement construit, la lecture de n’importe laquelle des branches de cette manière devrait avoir un bon sens. Nous pouvons ne pas avoir de preuves sur la cause qui était réellement le coupable, mais l’énoncé devrait avoir un bon sens logique.

Toutes les sources possibles de causalité doivent être considérées. Il existe au moins quatre classes de causes qui peuvent s’appliquer à tout problème :

1. Objets tels que les machines et le matériel
2. Conditions telles que les motivations, la température ou le niveau de la demande
3. Séquence chronométrée dans le processus telle que l’heure de la journée ou la séquence dans la production
4. Les effets associés au lieu tels qu’une ligne de production particulière, le quai de chargement, le distributeur ou une succursale particulière.

Ce sont le quoi, le pourquoi, le quand et le où de la cause et de l’effet et devraient toujours être demandés. En plus des 4 W (what, why, when, and where), les équipes qui utilisent les diagrammes de cause-effet ont développé deux autres listes qui les aident à se souvenir de considérer ces plusieurs classes de causes possibles pour un problème. Ces listes sont caractérisées comme les 5 M dans la fabrication et les 5 P dans les services, comme suit :

1. Manpower : Personnes (employés)
2. Matériaux : Provisions (fournitures)
3. Méthodes : Procédures
4. Machines : Lieu (environnement)
5. Mesures : Patrons (clients)

Les gens ont trouvé les W’s, M’s, et P’s des aides utiles pour se rappeler de considérer une gamme complète de causes possibles. Il n’y a cependant pas de magie particulière dans les mots spécifiques, et ils ne s’appliquent pas tous dans tous les cas. Vous pouvez trouver l’une de ces listes utile ou développer la vôtre. L’important est d’envisager toutes les sources possibles de causalité en posant un certain nombre de questions telles que : « Quelles procédures avons-nous qui pourraient causer ce problème ? »

Principaux atouts de l’outil du diagramme des causes et des effets

Le principal avantage de cet outil réside dans le fait qu’il concentre l’attention de toutes les personnes impliquées avec sur le problème spécifique en cours d’une manière structurée et systématique. Il encourage la pensée innovante tout en maintenant l’équipe sur la bonne voie de manière ordonnée. Les 5 pourquoi peuvent être appliqués aux théories issues du brainstorming afin d’arriver aux causes profondes suspectées.

La deuxième force clé de cet outil est que sa représentation graphique permet de présenter des situations très complexes, en montrant des relations claires entre les éléments. Lorsqu’un problème est potentiellement affecté par des interactions complexes entre de nombreuses causes, le diagramme cause-effet fournit le moyen de les documenter et de les organiser toutes.

Pour la même raison, le diagramme C-E a une énorme capacité de communication avec les autres.

Comment construire un diagramme cause-effet

Préparation

Construisez un diagramme cause-effet lorsque vous avez atteint le point de développement des théories pour guider l’étape de caractérisation. Les connaissances à utiliser pour construire le diagramme de cause-effet proviennent des personnes familières avec le problème et des données qui ont été recueillies jusqu’à ce point.

Une partie de la puissance d’un diagramme de cause-effet réside dans son impact visuel. L’observation de quelques règles simples ci-dessous renforcera cet impact.

Etape 1 : Définir l’effet

Définir clairement l’effet ou le symptôme pour lequel les causes doivent être identifiées. L' »effet » doit être défini par écrit. Pour plus de clarté, il peut être conseillé d’expliciter ce qui est inclus et ce qui est exclu.

Si l’effet est un énoncé trop général, il sera interprété très différemment par les différentes personnes impliquées. Les contributions auront alors tendance à être diffuses plutôt que ciblées. Elles peuvent apporter des considérations qui n’ont rien à voir avec le problème en question. Par exemple, « Le département du service clientèle reçoit trop de plaintes de la part des clients » est probablement trop vague. Passez plus de temps sur l’analyse des symptômes afin que le problème spécifique à étudier puisse être énoncé plutôt comme : « Le nombre de plaintes des clients concernant la surréservation des vols a doublé au cours de l’année dernière. »

Bien sûr, l’effet doit aussi être directement lié à l’énoncé de l’objectif.

Étape 2 : placer l’effet

Placez l’effet ou le symptôme à droite, enfermé dans une boîte. Dessinez la colonne vertébrale centrale sous la forme d’une ligne plus épaisse pointant vers elle, comme dans la figure 35.

Étape 3 : Identifier les causes possibles

Utilisez le brainstorming ou une approche rationnelle étape par étape pour identifier les causes possibles. Il existe deux approches possibles pour obtenir des contributions pour les causes à placer sur le diagramme : le brainstorming et une approche rationnelle étape par étape. Vous, l’équipe ou ses dirigeants devrez faire un choix basé sur une évaluation de l’état de préparation.

Le brainstorming serait normalement indiqué pour une équipe avec quelques individus qui risquent de dominer la conversation de manière destructive ou pour une équipe avec quelques individus qui risquent d’être excessivement réservés et de ne pas apporter de contributions. De même, le brainstorming peut être le mieux indiqué pour traiter des problèmes très inhabituels où la créativité sera privilégiée.

Si l’on utilise le brainstorming pour identifier les causes possibles, alors une fois le brainstorming terminé, traiter les idées générées dans l’ordre structuré d’un diagramme cause-effet. Ce traitement se fera à peu près de la même manière que celle décrite ci-dessous pour la procédure étape par étape, sauf que la source principale d’idées à insérer dans le diagramme proviendra de la liste déjà générée lors du brainstorming plutôt que directement des membres de l’équipe.

Si les membres de l’équipe sont prêts à travailler dans cet environnement, une approche étape par étape permettra généralement d’obtenir un produit final en moins de temps, et la qualité des relations causales proposées sera normalement meilleure.

Dans la procédure pas à pas, commencez par identifier les principales causes ou classes de causes qui seront placées dans les cases aux extrémités des épines principales sortant de l’épine centrale du diagramme.

Il peut être utile de commencer par des listes mnémotechniques simples des principaux domaines possibles pour se rappeler les nombreuses sources possibles de facteurs causaux. Ces listes sont caractérisées comme les 5 M dans la fabrication et les 5 P dans les services, et sont les suivantes :

1. Manpower : Personnes (employés)
2. Matériaux : Provisions (fournitures)
3. Méthodes : Procédures
4. Machines : Lieu (environnement)
5. Mesures : Patrons (clients)

Les 4 W peuvent également être utilisés comme des guides importants pour une exploration complète des possibilités :

1. Quoi
2. Pourquoi
3. Quand
4. Où

Ce sont juste des endroits utiles pour commencer. Commencez par l’un de ces ensembles de catégories et, après un certain temps, réorganisez les résultats dans un autre ensemble de domaines majeurs qui correspondent mieux à son problème particulier.

Après avoir identifié les causes majeures, choisissez l’une d’entre elles et travaillez dessus systématiquement, en identifiant autant de causes de la cause majeure que possible. Prenez chacune de ces causes « secondaires » et demandez s’il existe des causes pertinentes pour chacune d’entre elles.

Continuez à descendre systématiquement la chaîne causale au sein de chaque cause majeure ou secondaire jusqu’à ce que celle-ci soit épuisée avant de passer à la suivante. Des idées peuvent surgir qui devraient s’appliquer à un domaine déjà terminé. Assurez-vous de revenir en arrière et d’ajouter la nouvelle idée.

Étape 4 : Placez les causes majeures

Chacune des causes majeures (pas moins de deux et normalement pas plus de six) devrait être libellée dans une boîte et reliée à la colonne centrale par une ligne à un angle d’environ 70 degrés. Ici, ainsi que dans les étapes suivantes, il s’est avéré utile d’utiliser des notes adhésives pour afficher les différentes causes principales et subsidiaires autour de la colonne vertébrale principale. Comme ces notes peuvent être facilement fixées et déplacées, le processus sera plus souple et le résultat plus facile à visualiser pour les participants. La figure 36 généralise le diagramme à ce point.

Étape 5 (partie A) : Ajouter des causes à la zone principale

Ajouter des causes pour chaque zone principale. Chaque facteur qui est une cause d’une zone principale est placé à l’extrémité d’une ligne qui est tracée de façon à ce qu’elle se connecte à la ligne de zone principale appropriée et qu’elle soit parallèle à l’épine centrale. La figure 37 montre comment afficher un certain nombre de causes possibles de problèmes provenant d’un moteur, qui est une zone principale pour quelque symptôme plus large qui est expliqué.

Les diagrammes C-E sont généralement plus faciles à lire et apparaissent plus agréables visuellement si le texte est placé à la fin de la ligne comme dans la figure 37. D’autres utilisateurs ont placé le texte sur la ligne comme la figure 38. Le texte sur la ligne a tendance à être plus difficile à utiliser et à lire, en particulier lorsque de plus en plus de niveaux de causes subsidiaires sont ajoutés.

Étape 5 (partie B) : Placement moins souhaitable

Étape 6 (partie A) : Ajouter des causes subsidiaires pour chaque cause

Ajouter des causes subsidiaires pour chaque cause déjà saisie. Chacune de ces causes est placée à l’extrémité d’une ligne qui est tracée (1) pour se connecter avec la ligne associée au facteur qu’elle cause et (2) parallèlement soit à la ligne de la zone principale, soit à l’épine centrale. La figure 39 est une amplification de la partie d’un diagramme C-E présentée à l’étape 5. Notez comment le régulateur et la manette des gaz ont été ajoutés comme causes possibles du mauvais régime du moteur. Le mauvais fonctionnement de la manette des gaz peut résulter de l’une ou l’autre de deux causes : Un calibrage défectueux ou une tringlerie défectueuse.

Garder les lignes parallèles rend la lecture plus facile et l’effet visuel plus agréable. Il est clair que lorsqu’on travaille effectivement sur un diagramme C-E en réunion d’équipe, on ne peut pas toujours garder les lignes nettes et bien rangées. Dans la documentation finale, cependant, on constate que l’utilisation de lignes parallèles permet d’obtenir un diagramme plus satisfaisant. Un diagramme composé de lignes à l’orientation aléatoire comme l’exemple suivant est plus difficile à lire et a l’air moins professionnel.

Étape 6 (partie B) : Placement moins souhaitable

Étape 7 : Continuez à ajouter des causes possibles

Continuez à ajouter des causes possibles au diagramme jusqu’à ce que chaque branche atteigne une cause première. Au fur et à mesure que le diagramme C-E est construit, les membres de l’équipe ont tendance à remonter le long d’une chaîne d’événements que l’on appelle parfois la chaîne causale. Les équipes partent de l’effet final qu’elles essaient d’expliquer, puis des principaux domaines de causalité, des causes à l’intérieur de chacun de ces domaines, des causes subsidiaires de chacun de ces domaines, et ainsi de suite. Quand s’arrêtent-elles ? Les équipes ne devraient s’arrêter que lorsque la dernière cause sortie à la fin de chaque chaîne causale est une cause fondamentale potentielle.

Une cause fondamentale a trois caractéristiques qui aideront à expliquer quand s’arrêter. Premièrement, elle provoque l’événement que l’équipe avait recherché – soit directement, soit par une séquence de causes et d’effets intermédiaires. Deuxièmement, elle est directement contrôlable. C’est-à-dire qu’en principe, les membres de l’équipe pourraient intervenir pour modifier cette cause. Dans l’exemple du moteur, que nous avons utilisé dans cette section, la vitesse ne peut pas être contrôlée directement. Le contrôle de la vitesse dépend du bon fonctionnement de l’accélérateur et du régulateur, mais le bon contrôle de l’accélérateur dépend d’un calibrage correct et du bon fonctionnement de la tringlerie. L’étalonnage et la tringlerie peuvent être contrôlés. Ce sont des causes premières.

Troisièmement, et finalement, comme résultat des deux autres caractéristiques, si la théorie incarnée dans une entrée particulière du diagramme s’avère être vraie, alors l’élimination de cette cause première potentielle résultera en l’élimination ou la réduction de l’effet du problème que nous essayions d’expliquer.

Etape 8 : Vérifier la validité logique de chaque chaîne causale

Vérifier la validité logique de chaque chaîne causale. Une fois que l’ensemble du diagramme C-E est terminé, il est sage de commencer par chaque cause première potentielle et de « lire » le diagramme en avant jusqu’à l’effet expliqué. Assurez-vous que chaque chaîne de causalité a un sens logique et opérationnel. Prenons l’exemple suivant, qui est une partie d’un diagramme C-E cherchant à expliquer les erreurs dans un processus de saisie des commandes. L’un des principaux domaines d’erreurs concerne les erreurs dans les numéros de pièces. Les représentants commerciaux recherchent la pièce dans un catalogue et saisissent le numéro de la pièce sur un formulaire de commande. Les informations du formulaire sont ensuite saisies dans une base de données.

Commencez par la cause première proposée « erreur de saisie ». Puis lisez-la comme suit : « Les erreurs de claviers provoquent une fatigue qui entraîne des numéros de pièces erronés… ». Dès que nous essayons de lire le diagramme, le problème devient clair. Les erreurs de saisie ne causent pas la fatigue ; la fatigue cause les erreurs de saisie, et le diagramme devrait être réorganisé comme suit.

Ce diagramme redessiné place la fatigue, le format et la formation comme causes profondes de trois causes intermédiaires différentes des numéros de pièces erronés – mauvaise lecture du catalogue, saisie incorrecte des données sur le formulaire, et saisie incorrecte des données. Étant donné que les chaînes de causalité sont désormais logiques, il est plus facile de concevoir des moyens efficaces de tester les théories. Par exemple, les formats de formulaire qui causent des problèmes lors de la saisie peuvent être différents de ceux qui créent des problèmes lors de la saisie initiale au crayon.

La cause générale « manque de formation » sur le diagramme original est normalement un bon signe de danger que la chaîne causale doit être vérifiée. Un manque de formation à la lecture du catalogue créera des erreurs de lecture, mais si les erreurs surviennent au stade de la saisie, aucune formation à l’utilisation du catalogue ne sera utile. Lorsque l’on constate un « manque de formation » (ou tout autre manque) sur un diagramme C-E, il faut se poser deux questions. Premièrement, quelle est la compétence exacte pour laquelle la formation fait défaut ? Et deuxièmement, comment ce manque provoque-t-il le facteur expliqué à ce moment-là ? Comme nous l’avons vu dans notre exemple ici, les réponses à ces questions peuvent aider à identifier le facteur causal intermédiaire manquant et les relations causales énoncées à l’envers.

Étape 9 : Vérifier l’exhaustivité

Comme nous l’avons vu plus en détail dans la section sur l’interprétation, vérifiez les éléments suivants :

• Branches principales avec moins de trois causes
• Branches principales avec sensiblement moins de causes que la plupart des autres
• Branches principales qui entrent moins dans le détail, avec moins de niveaux de causes subsidiaires que les autres
• Branches principales qui ont sensiblement plus de causes que la plupart des autres

L’existence d’une de ces conditions ne signifie pas automatiquement un défaut dans le diagramme ; elle suggère simplement qu’une enquête plus approfondie est justifiée. À ce stade, il est également bon de vérifier à nouveau que les 4 W, les 5 M et/ou les 5 P sont considérés comme appropriés.

Quand utiliser les diagrammes de cause et d’effet

Formulation des théories

La principale application du diagramme de cause et d’effet est pour l’arrangement ordonné des théories sur les causes du problème de qualité observé que l’équipe est chargée de résoudre. Une fois que les théories sont bien comprises et ordonnées, alors l’équipe utilisera son meilleur jugement collectif pour identifier les théories qui doivent être testées. L’objectif final de l’étape caractériser est l’identification de la ou des causes premières du problème de l’équipe.

Il existe également d’autres occasions d’organiser les théories. L’équipe peut vouloir savoir pourquoi une partie du processus fonctionne mieux que d’autres. Par exemple :

• Pourquoi l’automobile A obtient-elle un kilométrage par gallon dix pour cent supérieur à celui de tous les autres véhicules similaires testés ?
• Pourquoi la productivité de la chaîne de montage B est-elle toujours supérieure à celle des autres chaînes ?

Designing for Culture

Au cours de l’étape Améliorer, le diagramme de cause-effet peut également être utile à l’équipe pour considérer l’impact culturel de sa solution proposée. Un diagramme de cause-effet peut parfois être utile pour réfléchir systématiquement à la résistance que la solution proposée est susceptible de rencontrer. Si le phénomène à expliquer est la résistance à la solution proposée, alors l’équipe peut construire un diagramme de cause-effet pour aider à identifier les résistances les plus importantes qu’elle devra aborder.

Comment interpréter les diagrammes de cause-effet

Le résultat

Le diagramme de cause-effet ne fournit pas une réponse à une question, comme le font certains autres outils. Sa principale valeur est de servir de véhicule pour produire, de manière très ciblée, une liste de toutes les causes connues ou suspectées qui contribuent potentiellement à l’effet observé. Au moment de générer le diagramme de cause-effet, on ne sait généralement pas si ces causes sont responsables de l’effet ou non.

Un diagramme de cause-effet bien préparé est un superbe véhicule pour aider à atteindre une compréhension commune d’un problème complexe, avec tous ses éléments et relations clairement visibles, quel que soit le niveau de détail requis. Le résultat du diagramme peut être exploité en priorisant les causes ou les théories potentielles pour une enquête plus approfondie.

La différence entre la théorie et le fait

Nous avons noté que les diagrammes de cause-effet présentent et organisent les théories. Ce n’est que lorsque les théories sont testées avec des données que nous pouvons prouver les causes des phénomènes observés. Le diagramme de cause-effet permet d’organiser la recherche des causes, mais il ne permet pas d’identifier les causes. D’autres outils, tels que l’analyse de Pareto, les diagrammes de dispersion et les histogrammes, seront utilisés pour analyser les données afin d’établir la causalité de manière empirique.

Vérification de l’exhaustivité

Lorsqu’un diagramme de cause-effet est construit, il doit être examiné pour vérifier son exhaustivité. Il ne peut y avoir de règles exactes pour cet examen, mais certaines lignes directrices sont utiles. Certaines d’entre elles sont discutées plus en détail dans la section sur la construction.)

Soyez certain d’avoir au moins demandé comment chacun des 4 W et chacun des 5 M ou des 5 P pourrait s’appliquer à l’effet.

Généralement, chaque branche principale du diagramme aura au moins trois ou quatre branches supplémentaires. Si l’une d’entre elles ne l’est pas, il peut être conseillé d’examiner plus avant cette branche afin de vérifier qu’elle a été pleinement comprise.

Si certaines branches principales ont sensiblement moins de causes qui leur sont rattachées, ou si les causes qui s’y trouvent ne remontent pas à autant d’étapes dans la chaîne causale, il se peut que vous n’ayez pas une compréhension aussi complète de cet élément du processus que des autres. Il peut être approprié de chercher des théories auprès de personnes supplémentaires familières avec cet élément du processus.

Si certaines branches semblent surchargées de causes par rapport aux autres, considérez si elles pourraient être divisées de manière plus appropriée en deux branches principales ou plus.

Vérifiez que la cause à la fin de chaque chaîne causale est potentiellement une cause racine. Une telle cause racine potentielle répondra normalement à trois conditions. (1) Vous pouvez tracer une relation causale logique de cette cause, à travers toutes ses causes intermédiaires, jusqu’à l’effet final expliqué. (2) Cette cause est, en principe, directement contrôlable. (3) Par conséquent, si l’on démontre qu’elle est vraie, cette cause pourrait être éliminée, et l’effet disparaîtrait ou serait réduit.

Potentiels pièges et problèmes d’interprétation

La plus grave erreur d’interprétation possible d’un diagramme cause-effet est de confondre cet arrangement ordonné de théories avec des données réelles. Le diagramme C-E est un moyen puissant et utile de développer des théories, de les afficher et de tester leur cohérence logique. Il ne remplace pas les tests empiriques des théories.

Nous discuterons plus en détail plus tard de la nécessité de tester chaque relation causale dans le diagramme C-E pour la cohérence logique. L’absence de ces vérifications peut réduire considérablement l’utilité du diagramme et conduit souvent à la perte d’un temps précieux à collecter et analyser les mauvaises informations.

Un autre piège commun est de commencer la construction du diagramme avant que les symptômes aient été analysés aussi complètement que les informations existantes le permettent. Dans ce cas, l’effet expliqué peut être si général et mal défini que l’équipe aura du mal à se concentrer et le diagramme résultant peut être inutilement grand, complexe et difficile à utiliser. Un effet clairement et précisément articulé produira des théories plus pertinentes, de meilleures relations causales et un modèle plus efficace pour la sélection et la mise à l’épreuve des théories.

Un dernier écueil consiste à limiter les théories proposées et envisagées. Alors que le symptôme à expliquer doit être défini aussi précisément que possible, l’équipe doit chercher à développer autant de théories que possible sur ses causes. Si une équipe ne développe pas un large ensemble de théories, elle risque de passer à côté de sa cause première la plus grave.

Que faire ensuite ?

Avec un ensemble complet et logique de théories en main, l’équipe voudra maintenant découvrir quelles sont les principales causes premières. Cette approche structurée pour identifier les théories permet d’investiguer celles qui sont importantes plutôt que de perdre du temps sur des théories triviales. Une ou plusieurs de ces théories seront sélectionnées pour être testées, recueillir les données nécessaires au test et appliquer un ou plusieurs autres outils à ces données pour confirmer ou infirmer les théories testées.

Modèle de diagramme de cause &effet

Utiliser ce modèle pour compléter l’analyse 5-pourquoi et procéder à la création d’un diagramme de cause-effet.

Pour utiliser le modèle :

1. Téléchargez le modèle de diagramme cause-effet.
2. Placez l’effet ou le symptôme dans la case Effet.
3. Identifiez les causes potentielles et placez-les dans les cases causes.
4. Ajoutez des causes subsidiaires sous la cause principale, continuez à ajouter des causes subsidiaires jusqu’à ce que vous atteigniez une cause première.
5. Vérifiez la validité de chaque cause.