1 Dell Way
Round Rock, Texas 78682-2244
U.S.A.
Perspective de l’entreprise:
La mission de Dell est d’être l’entreprise informatique la plus performante au monde en offrant la meilleure expérience client sur les marchés que nous servons. Ce faisant, Dell répondra aux attentes des clients en matière de : qualité supérieure ; technologie de pointe ; prix compétitifs ; responsabilité individuelle et de l’entreprise ; service et soutien de premier ordre ; capacité de personnalisation flexible ; citoyenneté d’entreprise supérieure ; stabilité financière.
Histoire de Dell Computer Corporation
Le plus grand vendeur d’ordinateurs en vente directe au monde, Dell Computer Corporation vend des ordinateurs personnels de bureau, des ordinateurs portables, des serveurs de réseau et une variété de périphériques informatiques et de logiciels. Le fabricant vend ses équipements directement aux consommateurs, en grande partie aux entreprises et aux organismes gouvernementaux, par le biais de son numéro vert et de son site Web. Dell vend également des stations de travail, des serveurs de réseau et des produits de stockage haut de gamme. Le fondateur Michael Dell détient 14 % de la société et continue de la diriger en tant que PDG.
Histoire ancienne
Dell a été fondée par Michael Dell, qui a commencé à vendre des ordinateurs personnels depuis sa chambre d’étudiant en première année à l’université du Texas à Austin. Dell achetait des pièces en gros, les assemblait en clones d’ordinateurs IBM et les vendait par correspondance à des clients qui ne voulaient pas payer les prix élevés pratiqués par les magasins d’informatique. Le succès est immédiat. Il gagne bientôt 80 000 dollars par mois et, en 1984, il abandonne ses études pour fonder Dell Computer.
À l’époque, l’industrie des PC est dominée par de grandes entreprises comme IBM, tandis que des entreprises de vente par correspondance plus petites et moins connues vendent des clones d’IBM à un prix très réduit. Dell a utilisé le marketing direct à faible coût pour vendre moins cher que les ordinateurs plus connus vendus par des réseaux de revendeurs aux frais élevés. Dell a placé des annonces dans des magazines informatiques, orientant sa marchandise vers des acheteurs suffisamment avertis pour reconnaître des produits de haute qualité à bas prix. Les clients passaient leurs commandes à Dell en composant un numéro gratuit. Grâce à ces méthodes, les ordinateurs de Dell sont devenus la première marque sur le marché du publipostage.
Dell a réalisé un chiffre d’affaires de 6 millions de dollars lors de sa première année complète d’activité, approchant les 40 millions de dollars l’année suivante. Dell a embauché l’ancien banquier d’affaires E. Lee Walker comme président en 1986 pour l’aider à faire face à la croissance explosive de son entreprise. En 1987, Dell occupe une position dominante sur le marché de la vente par correspondance, mais il est clair que l’entreprise doit aller au-delà de la vente par correspondance si elle veut poursuivre sa croissance. Pour atteindre cet objectif, l’entreprise a besoin d’un personnel de gestion professionnel plus important, et Dell embauche un groupe de responsables marketing de Tandy Corp, un autre fabricant de PC à bas prix. Le groupe a constitué une force de vente capable de commercialiser auprès des grandes entreprises et a mis en place un réseau de revendeurs à valeur ajoutée, qui assemblaient des ensembles de composants informatiques pour les vendre sur des marchés spécialisés.
L’équipe de Tandy a rapidement contribué à faire passer les marges brutes à 31 %, contre 23 % un an plus tôt. Plutôt que de simplement casser les prix des concurrents, ils ont fixé les prix en fonction des coûts de l’entreprise. Cependant, le nouveau département marketing a rapidement eu des problèmes avec Michael Dell. Des batailles ont éclaté au sujet des budgets publicitaires et du nombre de vendeurs nécessaires pour les entreprises et les revendeurs. Alors que Dell pensait que la nouvelle équipe ne comprenait pas la vente directe et essayait de créer un département marketing traditionnel avec une force de vente trop importante, le groupe Tandy prétendait que Dell n’avait pas la patience d’attendre que la force de vente porte ses fruits. Au début de l’année 1988, la plupart des membres du groupe Tandy avaient démissionné ou avaient été évincés.
Pour autant, l’entreprise a continué à se développer rapidement, ouvrant un bureau à Londres qui a vendu pour 4 millions de dollars d’ordinateurs en un mois en 1988. Dell a également créé une filiale canadienne. Au début de l’année 1988, l’entreprise a formé diverses divisions pour améliorer son profil auprès des acheteurs des entreprises, des gouvernements et des établissements d’enseignement. Avec des ventes déclarées de 159 millions de dollars en 1987, l’entreprise est entrée en bourse pendant cette période, vendant 3,5 millions d’actions à 8,50 $ par action.
Concurrence accrue à la fin des années 1980
L’entreprise a cependant dû faire face à plusieurs défis. Annonçant son propre clone du nouveau système informatique PS/2 d’IBM bien avant qu’il ne soit réellement prêt, Dell a ensuite eu des difficultés à reproduire des aspects importants de l’architecture du PS/2, et les ordinateurs ont été retardés de manière significative, mettant la jeune entreprise dans l’embarras. En outre, Dell a dû faire face à la concurrence de plusieurs fabricants japonais, qui proposaient des clones d’IBM à bas prix. De plus, ayant eu du mal à répondre à la demande, Dell a utilisé l’argent récolté lors de son offre d’actions pour augmenter sa capacité et son espace d’entreposage, laissant l’entreprise avec peu de liquidités. Lorsqu’elle a surestimé la demande au cours du quatrième trimestre de 1988, l’entreprise s’est soudainement retrouvée sans liquidités et avec des entrepôts remplis d’ordinateurs invendus.
Dell a répondu à la concurrence croissante en augmentant le niveau de sophistication technique de ses ordinateurs. La moitié de ses ventes de 1988 provenait de PC utilisant le microprocesseur 80386 d’Intel Corp, la puce PC la plus puissante de l’époque, et la société a commencé à produire des serveurs de fichiers utilisant le système d’exploitation sophistiqué Unix. Dell a également embauché l’informaticien Glenn Henry d’IBM pour travailler sur le développement de produits. Mettant au rebut les premières tentatives de l’entreprise de cloner le PS/2 d’IBM, Henry lance de nouveaux plans pour produire des clones. Henry a fait passer le personnel de recherche et développement de Dell de presque rien à 150 ingénieurs, qui ont commencé à travailler sur les moyens de combiner la fonction de plusieurs puces sur une seule puce. Lorsqu’Intel a lancé son microprocesseur 486, Dell a commencé à accélérer la commercialisation des ordinateurs qui pouvaient l’utiliser. Un autre objectif d’Henry était d’obtenir des graphiques de haute qualité, ce qui nécessitait de meilleurs moniteurs et des cartes de circuits imprimés spéciales. Au milieu de l’année 1989, Dell avait terminé ses premières tentatives de matériel graphique, ce qui lui a permis de pénétrer dans le segment supérieur du marché des PC.
Malgré ces avancées, Dell avait toujours un budget de recherche et développement de 7 millions de dollars, comparé aux centaines de millions dépensés par des concurrents plus importants comme IBM. La part de Dell sur le marché des PC n’était que de 1,8 %, mais elle augmentait encore rapidement. Les ventes américaines pour 1989 ont atteint 257,8 millions de dollars, tandis que les ventes en Grande-Bretagne ont augmenté à 40 millions de dollars et qu’une succursale dans l’ouest de l’Allemagne a atteint le seuil de rentabilité.
Dell se considérait autant comme une société de marketing que comme une société de matériel, et son personnel de vente a joué un rôle important dans ses succès. Les vendeurs de Dell s’entraînaient pendant six semaines ou plus avant de prendre place dans les cabines téléphoniques et, avec leurs directeurs, ils tenaient des réunions hebdomadaires pour discuter des plaintes des clients et des solutions possibles. En plus de répondre aux questions et de prendre les commandes, les vendeurs ont été formés à la promotion des produits. Ils aidaient les acheteurs à personnaliser les commandes, en leur vendant plus de mémoire ou des modems intégrés. Les commandes étaient ensuite envoyées à l’usine voisine de Dell, où elles étaient exécutées dans les cinq jours. Le système de télémarketing permettait également à Dell de compiler des informations sur ses clients, ce qui aidait l’entreprise à repérer les opportunités et les erreurs bien plus rapidement que la plupart des autres entreprises de PC.
En 1990, Dell a créé des filiales en Italie et en France et a commencé à vendre certains ordinateurs par l’intermédiaire de grands magasins d’informatique, dont la stratégie de gros volumes et de faibles marges complétait les opérations établies de Dell. L’entreprise fait également d’importantes percées dans les entreprises, en développant des systèmes informatiques client/serveur avec Andersen Consulting, par exemple, et en introduisant de puissants serveurs utilisant le système d’exploitation Unix. En conséquence, 40 % des 546 millions de dollars de ventes de Dell en 1990 provenaient du monde des entreprises, contre 15 % en 1987. Dell est devenu le sixième fabricant de PC aux États-Unis, contre le 22e en 1989, et a conservé un effectif de 2 100 personnes. En outre, l’accent mis par la société sur la satisfaction des clients a porté ses fruits, puisqu’elle a été classée numéro un dans la première enquête de J.D. Powers & Associates sur la satisfaction des clients de PC.
Cette année-là, cependant, Dell a fabriqué trop de puces mémoire et a dû abandonner un projet de lancement d’une ligne de stations de travail. En conséquence, les bénéfices de 1990 ont chuté de 65 % pour atteindre 5 millions de dollars, malgré le doublement des ventes de l’entreprise.
Guerres des prix au début des années 1990
Aussi à cette époque, les canaux traditionnels du marché des PC étaient en mutation. Avec une récession qui freine les ventes, les fabricants de PC se sont engagés dans une guerre des prix furieuse qui a entraîné une chute des profits presque partout. Compaq, IBM et Apple ont tous vu leurs bénéfices diminuer ou ont été contraints de licencier des employés. En outre, Compaq a intenté un procès à Dell, qu’elle a finalement gagné, en affirmant que la publicité de Dell contenait des déclarations diffamatoires à l’encontre de Compaq. Néanmoins, la récession économique a en fait profité à Dell. Bien que les clients aient moins d’argent, ils ont toujours besoin de PC, et ils achètent en nombre record les clones IBM peu coûteux mais technologiquement innovants de Dell. Au début des années 1990, les ordinateurs de la taille d’un bloc-notes étaient le segment du marché des PC qui connaissait la croissance la plus rapide, et Dell a consacré des ressources à la production de son premier modèle de bloc-notes, qu’elle a lancé en 1991. L’année suivante, elle a introduit un modèle d’ordinateur portable en couleur et a également commercialisé des PC utilisant la micropuce rapide 486 d’Intel.
Alors que la guerre des PC se poursuivait, Compaq, qui avait été un fabricant plus cher mettant l’accent sur son ingénierie de qualité, s’est repositionné pour affronter Dell, en sortant un PC bas de gamme à seulement 899 $ et en améliorant ses services à la clientèle. La nouvelle concurrence a affecté les marges de Dell, l’obligeant à réduire le prix de ses ordinateurs jusqu’à 1 400 dollars pour conserver sa part de marché. Dell peut se permettre des réductions de prix aussi importantes car ses coûts d’exploitation ne représentent que 18 % de ses revenus, contre 36 % pour Compaq. La concurrence a également forcé Dell à renoncer à ses tentatives de mettre l’accent sur son ingénierie. Les dirigeants de Dell ont commencé à parler des ordinateurs comme de produits de consommation, comme des appareils électroménagers, en minimisant l’importance de la technologie. Reflétant cet accent accru sur le marketing, Dell a commencé à vendre un catalogue de périphériques informatiques et de logiciels fabriqués par d’autres sociétés ; il s’est bientôt étendu aux télécopieurs et aux disques compacts. La base de données de Dell, qui contient des informations sur les habitudes d’achat de plus de 750 000 de ses clients, a joué un rôle déterminant dans cet effort.
Vers la fin de 1992, la gamme de produits de Dell a connu des difficultés technologiques, notamment sur le marché des ordinateurs portables. En 1993, des problèmes de qualité ont forcé l’entreprise à annuler une série d’ordinateurs portables avant même leur lancement, ce qui a entraîné une charge de 20 millions de dollars sur les bénéfices. Selon les prévisions, l’entreprise devait détenir une part de 3,5 % du marché des PC en 1993, mais Digital Equipment Corporation, qui se concentrait sur les mini-ordinateurs, a néanmoins dépassé Dell en tant que plus grande société de vente par correspondance d’ordinateurs. Pour lutter contre la gamme de PC bon marché de Compaq, Dell a lancé sa gamme de PC bon marché Dimensions by Dell. Les ventes de l’année ont atteint 2 milliards de dollars, et Dell a fait une deuxième offre d’actions de 148 millions de dollars.
Au début des années 1990, Dell a également tenté une incursion dans le marketing de détail, le lieu le plus populaire auprès des consommateurs individuels. En 1990, Dell a placé ses produits dans les magasins Soft Warehouse Superstores (rebaptisés plus tard CompUSA) et en 1991, ils se sont installés dans Staples, une chaîne de fournitures de bureau à prix réduit. Dell a accepté de permettre aux magasins de vendre les produits aux prix de la vente par correspondance, une politique qui a rapidement causé beaucoup de soucis à Dell. La valeur des ordinateurs existants sur les étagères des magasins s’effondrait chaque fois que Dell proposait un nouvel ordinateur par le biais de ses ventes directes, et Dell devait compenser les détaillants pour cette perte. Avec son canal de vente directe, Dell n’avait jamais eu de stocks d’anciens ordinateurs qu’elle ne pouvait pas vendre, car chacun de ces ordinateurs était fabriqué spécifiquement pour répondre à la commande d’un consommateur. Dell a abandonné le marché de détail en 1994.
La guerre des prix se poursuivant, Dell a de nouveau réduit ses prix au début de 1993 et a prolongé la période de sa garantie. Cependant, la concurrence accrue et les erreurs techniques avaient nui à Dell, et malgré la croissance des ventes, la firme a annoncé une perte trimestrielle de plus de 75 millions de dollars en 1993, la première perte de son histoire. Dell attribue une grande partie de ces problèmes à des difficultés internes causées par son incroyable croissance. Elle a réagi en dépréciant les PC basés sur une technologie vieillissante et en restructurant sa division d’ordinateurs portables et ses opérations européennes.
Comme la plupart de ses concurrents, Dell a souffert d’une consolidation à l’échelle de l’industrie qui a eu lieu au début des années 1990. Cependant, cette consolidation a également offert des opportunités, car Dell s’est battu pour gagner des parts de marché auprès des entreprises qui faisaient faillite. Dell s’est lancée de manière agressive sur les marchés hors des États-Unis, notamment en Amérique latine, où Xerox a commencé à vendre des ordinateurs Dell en 1992. En 1993, 36 % des ventes de Dell se font à l’étranger. Cette année-là, Dell a pénétré dans la région Asie-Pacifique en créant des filiales en Australie et au Japon.
Expansion de la fin des années 1990
Après une perte de 36 millions de dollars en 1994, Dell a rebondi de façon spectaculaire, déclarant des bénéfices de 149 millions de dollars en 1995. Cette année-là, la société a lancé des ordinateurs portables à base de Pentium et un PC à double processeur très populaire. La société a connu une croissance de près de 50 % cette année-là et l’année suivante, portant sa part de marché à environ quatre pour cent et faisant entrer la société dans les rangs des cinq premiers vendeurs d’ordinateurs au monde.
L’expansion s’est poursuivie sur plusieurs fronts en 1996. Dell a introduit une ligne de serveurs de réseau et est rapidement devenue l’entreprise à la croissance la plus rapide dans ce secteur. La société a également ouvert une usine de fabrication à Penang, en Malaisie. Mais le développement le plus important de cette année-là a été l’expansion de Dell dans la vente directe aux consommateurs sur Internet. En trois ans, Dell vendait 30 millions de dollars par jour sur Internet, ce qui représentait 40 % du chiffre d’affaires global de l’entreprise. Dell a réalisé des gains d’efficacité enviables en utilisant Internet pour coordonner les commandes des consommateurs avec ses propres commandes de pièces auprès des fournisseurs. Le site Web de l’entreprise fournissait également un soutien technique et permettait aux consommateurs de suivre leurs commandes de la fabrication à la livraison.
Dell a poursuivi sa croissance exponentielle en 1997 et 1998, atteignant des bénéfices de 944 millions de dollars en 1998. La société a introduit de nouveaux produits et services, notamment une gamme de stations de travail, un programme de location pour les consommateurs individuels et une gamme de produits de stockage. Dell a également développé ses installations de fabrication aux États-Unis et en Europe. En 1998, elle a établi un centre de production et de clientèle à Xiamen, en Chine, portant à trois le nombre de ses usines à l’étranger. Au moment où Dell a vendu son dix-millionième ordinateur en 1997, elle se trouvait en quatrième position derrière IBM, Hewlett-Packard et Compaq dans l’industrie informatique. À la mi-1998, elle avait conquis neuf pour cent du marché et la deuxième place.
Suivant le succès de ses ventes directes sur Internet, Dell a ouvert un supermagasin en ligne de produits informatiques en 1999. Gigabuys.com proposait du matériel informatique, des logiciels et des périphériques à bas prix provenant de diverses entreprises du secteur, bien que Dell ait continué à vendre ses propres produits sur www.dell .com. L’entreprise a également élargi ses offres Internet en 1999 avec Dellnet, un service d’accès Internet pour les clients de Dell.
Bien que Dell ait dû faire face à la concurrence de nombreuses petites entreprises imitant la stratégie de vente directe de Dell, elle a rencontré une concurrence plus rude à la fin des années 1990 de la part des grands acteurs du secteur. Compaq, par exemple, a commencé à vendre une nouvelle gamme d’ordinateurs personnels par téléphone et sur son site Web. Bien que la croissance de Dell ait montré quelques signes de ralentissement en 1999, peu de gens doutaient que Dell continuerait à maintenir une position de leader dans l’industrie, étant donné sa combinaison gagnante de ventes directes et de marchandises faites sur commande.
Divisions principales : Dell Americas ; Dell Asia Pacific ; Dell Japan ; Dell Europe, Middle East, Africa.
Principaux concurrents : Compaq Computer Corporation ; Gateway, Inc. ; Hewlett-Packard Company ; International Business Machines Corporation (IBM).
Chronologie
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Dates clés:
- 1984 : Michael Dell fonde Dell Computer Corporation.
- 1988 : La société entre en bourse avec 3,5 millions d’actions de la société.
- 1991 : Dell présente son premier ordinateur portable.
- 1993 : Dell crée des filiales en Australie et au Japon.
- 1996 : La société commence à vendre sur Internet.
- 1997 : Dell présente une gamme de stations de travail.
Détails supplémentaires
- Société publique
- Incorporée : 1984
- Employés : 29 300
- Chiffre d’affaires : 18,24 milliards de dollars (1999)
- Bourses des valeurs mobilières : NASDAQ
- Symbole du téléscripteur : DELL
- NAIC : 334111 Fabrication d’ordinateurs électroniques
Référence complémentaire
« Dell Computer : Selling PCs Like Bananas,’ Economist, October 5, 1996.Forest, Stephanie Anderson, ‘PC Slump ? What PC Slump?’, Business Week, 1 juillet 1991, p. 66.Jones, Kathryn, ‘Bad News for Dell Computer,’ New York Times, 15 juillet 1993, p. C3.Kelly, Kevin, ‘Dell Computer Hits the Drawing Board,’ Business Week, 24 avril 1989, p. 138.——, ‘Michael Dell : The Enfant Terrible of Personal Computers,’ Business Week, 13 juin 1988, p. 61.Pope, Kyle, ‘For Compaq and Dell Accent Is on Personal in the Computer Wars,’ Wall Street Journal, 2 juillet 1993, p. A1.’Personal Computers : Didn’t Delliver,’ Economist, 20 février 1999. ‘You’ll Never Walk Alone,’ Economist, 26 juin 1999.